A nova edição do curso Banking Law oferece uma visão completa sobre o mercado financeiro e de pagamentos, explorando os impactos das novas tecnologias, dos novos modelos de negócio e das recentes evoluções regulatórias.

E temos um presente especial para você: utilize nosso cupom #360BANKING e garanta 30% de d…

Read more

1. Introdução

Posicionar o Jurídico como vetor estratégico e articulador de impacto sustentável é um desafio presente nas companhias, que caminha, a passos largos, para sua efetivação.

Trata-se de uma visão arrojada e atualizada de um departamento que atua em momentos de crise e contingência, trazendo aos stakeholders envolvidos um posicionamento firme de segurança, de sustentabilidade e, principalmente, de mitigação de riscos.

Nessa perspectiva, o Jurídico está inserido no conjunto das melhores práticas de governança corporativa, entendida essa como um conjunto de iniciativas que visam garantir transparência, equidade, prestação de contas e responsabilidade corporativa.

E diante desse contexto quais rotinas e fluxos devem os departamentos jurídicos adotar em seus contextos diários, visando ter um papel não reativo e distante da realidade do negócio, mas, sim, de catalizador de soluções, aprimorador de processos, guardião de compliance e, finalmente, um parceiro estratégico para as companhias.

São esses os pontos que pretendemos explorar brevemente neste texto.

2. Práticas sustentáveis nos departamentos jurídicos

A atuação dos departamentos jurídicos vem evoluindo à medida que os espaços de discussão de problemas passaram a contar com uma multiplicidade de atores que, juntos, aportam para o cerne do debate visões multidisciplinares. De um modelo em que advogados interagiam apenas reativamente e no pós-crise, avançamos para um modelo em que a inserção desses profissionais é considerada primordial para uma apuração mais acurada, diversificada e ponderada dos temas. Trata-se de fazer parte do sistema integral das companhias e não apenas de uma parte dele, não mais segregando, como antes, pontos de vista e abordagens.

E aqui reside uma das principais práticas que elevam os departamentos jurídicos para o centro decisório: conhecer e fazer parte do negócio, entendendo-o como força motriz no âmbito da contextualização dos fatos e da maturidade da compreensão dos eventos que os circundam. O objetivo deste artigo é aprofundar não apenas os aspectos técnico-jurídicos que envolvem os fatos, mas, antes, revelar as circunstâncias que conduzem as companhias ao processo de tomada de decisão, os seus aspectos culturais e a finalidade perseguida pelos administradores.

Ter assento, portanto, nos ambientes de tomada de decisão e nas salas de gestão de crise implica ter uma visão clara dos contornos estratégicos envolvidos no debate. Nessa posição, o jurídico atua tanto como agente técnico e catalizador das nuances jurídicas presentes, quanto como agente de relacionamento e de aprofundamento da leitura dos cenários.

Com base em tal assertiva, é essencial conhecer a cultura da companhia, como colocado anteriormente. O apetite para a tomada de riscos, os movimentos que serão adotados no xadrez da crise e o papel de cada ator são definidos com base nas crenças, valores, normas e práticas que moldam a identidade e o modo de funcionamento da companhia.

O jurídico, neste contexto, agregará valor estratégico e impacto positivo à medida que tais atributos forem de seu domínio, permitindo que suas intervenções encontrem eco concreto na vivência da companhia. A distância do advogado do modo de agir e pensar dos envolvidos acaba tornando sua participação inócua e afasta de maneira indesejada o aporte de visões, esclarecimentos e quiçá soluções da mesa do debate.

Especialmente diante de um país com uma alta carga de insegurança e instabilidade jurídicas (inflação legislativa e excessiva judicialização), a verdadeira imersão no cotidiano dos negócios da companhia e a vivência efetiva das dores, dos desafios e dos resultados a alcançar dos seus clientes internos permite posicionar o Jurídico como facilitador e potencializador e não um censor ou inibidor contumaz de práticas inovadoras, corrigindo eventuais rotas, em tempos e movimentos compatíveis com os respectivos estágios dos projetos e das ações que são levados a analisar.

Tal qual a cultura, o domínio sobre as normas internas e externas que circundam a questão sob exame é de fundamental importância. Trata-se de agregar ao cenário profissionais especializados que poderão somar à análise, a par de experiências próprias, compartilhando abordagens já testadas ou até mesmo inovadoras com algum grau de conforto e segurança.

Ter uma rede de apoio estratégica constitui, assim, um diferencial competitivo importante para atravessar o momento de crise. Essa rede não se forma do dia para a noite; ao contrário, é sobre identificar e construir parceiros ao longo da jornada que, conhecendo igualmente a cultura da companhia, formam um escudo de proteção que dele se pode valer ao menor sinal de ruído.

Há atributos imprescindíveis que permitem aos departamentos jurídicos se diferenciarem e impactarem positivamente a tomada de decisões, em especial: (i) domínio sobre a cultura e formação de rede de apoio; e (ii) vivência e networking. A preparação e o estado de atenção são, igualmente, características que ampliam a capacidade de reação dos advogados e a possibilidade de eles afetarem positivamente o ambiente de discussão.

A preparação ganha especial destaque. Ela caminha junto com o domínio do negócio, mas inclui uma formação a partir de diferentes fontes e repertórios trazendo ao departamento jurídico uma visão sistêmica diferenciada e não reducionista.

Nesse particular, em estruturas Jurídicas mais robustas uma sugestão é se aproximar de escolas ou centro de estudos jurídicos que consigam disponibilizar ao time jurídico programas e estruturas curriculares mais flexíveis e adaptadas às necessidades e lacunas de conhecimento, mas que também possam trazer novas perspectivas e novas abordagens de enfrentamento das complexidades cotidianas dos negócios.

Para além dos desafios do próprio Direito, cabe, nesse viés, ao advogado permitir-se conhecer, aprofundar-se e, principalmente, interessar-se por outras áreas de conhecimento. Um profissional com formação versátil agrega ao debate diferentes pontos de vista e, por que não dizer, vivências e relacionamentos particulares capazes de oxigenar a controvérsia.

Finalmente, o estado de atenção requer perspicácia. É um estado bastante típico do advogado que, na sua vivência diária, posiciona-se como leitor e analista atento do contexto em que está inserido, permitindo antecipar e trazer para a administração pontos cegos ainda não mapeados.

E nos pontos cegos moram as principais oportunidades. É de fundamental importância a malícia e o propósito firme de aprofundar os caminhos a partir de análises não óbvias e tangíveis à primeira abordagem. Um olhar sagaz e atento habilita que o departamento jurídico some esforços ao deslinde da matéria, não apenas para tratar sobre os fundamentos jurídicos envolvidos, mas com o intuito de fazer a diferença sob todos os vieses e complexidades envolvidas.

3. O Jurídico como articulador de impacto

Ser um agente de transformação e manutenção cultural, apoiar a administração na tomada de decisão, ter uma visão multidisciplinar e tecnicamente apurada, como vimos, são primordiais para que o jurídico exerça um papel diferenciado no dia a dia dos negócios. Não bastar saber o Direito, é preciso ir muito além para se manter relevante e conectado com as melhores práticas.

Tratamos sobre algumas boas práticas no capítulo anterior e visando agregar alguns outros tópicos, cabe-nos ressaltar:

(i) A busca por eficiência permanente: trata-se de otimizar os recursos, trazendo tecnologia, recursos e pessoas que tornem os departamentos menos onerosos, mais rentáveis e, principalmente, com foco no negócio e não em si mesmos;

(ii) A comunicação clara e transparente: um bom advogado, que pretende estar no centro das discussões do negócio, precisa saber se comunicar com qualidade e clareza. O juridiquês não tem lugar; ao contrário, a comunicação precisa ser no tom do negócio, no linguajar claro que permita que a técnica perpasse o discurso sem dificuldade e na lógica de uma argumentação eficiente, sem distorções;

(iii) A medição de resultados aprimorada: nesse ponto, não se trata apenas de implementar indicadores de desempenho de resultado financeiro e contábil, e, sim, de implementar medições que conversem com as necessidades do negócio, com suas prioridades e objetivos estratégicos. É medir o que realmente agrega valor naquele estágio da companhia e não se acomodar com medições tradicionais e já consolidadas; e

(iv) A atuação como agente de conformidade legal: o jurídico como guardião de compliance, da garantia de aderência às normas e regulamentos em parceria com outras áreas da companhia. Uma atuação proativa, atenta aos movimentos sociais e internos que permitam conferir à organização um dinamismo na adaptação às normas e, até mesmo, no aproveitamento de oportunidades legislativas.

Essas práticas consolidam uma abordagem sistêmica do departamento jurídico atual que, somadas e integradas, tornam possível um desempenho diferenciado, de impacto concreto para o negócio e alheio ao lugar-comum. A eficiência dos recursos e a capacitação dos agentes envolvidos legitimam a participação da área no centro da tomada de decisões a partir do aporte de visões qualificadas e diferenciadas.

4. Conclusão

Vimos que o estabelecimento de iniciativas e fluxos diferenciados permitem ao jurídico se posicionar no contexto das melhores práticas de governança corporativa.

Diante dos desafios e oportunidades do ambiente corporativo contemporâneo, fica evidente que o departamento jurídico deve assumir um papel protagonista na construção de valor sustentável. Ao adotar práticas inovadoras, desenvolver uma visão multidisciplinar e atuar de forma integrada com as demais áreas da empresa, o jurídico se posiciona como um verdadeiro articulador de impacto.

Mais do que garantir conformidade legal, o jurídico moderno contribui ativamente para a transparência, equidade e responsabilidade— pilares fundamentais da boa governança. Assim, sua atuação estratégica não apenas mitiga riscos, mas também impulsiona decisões mais conscientes, sustentáveis e alinhadas aos objetivos de longo prazo da organização.

Subscreva agora

Sobre a Autora

Fernanda Rocha Pogliesi é Diretora Corporativa Jurídica do Grupo Energisa e Especialista em Gestão Empresarial pela Fundação Getulio Vargas

Sobre a Coordenação

Subscreva agora

Estar dos dois lados da mesa — já advoguei em escritórios e hoje atuo dentro de empresa — me fez enxergar que a relação entre jurídico interno e externo é muito mais sobre pessoas do que sobre pareceres. Costumamos acreditar que o que pesa são cláusulas, horas de trabalho, nomes de peso. Mas, no fundo, o que sustenta essa relação é confiança. E confiança se constrói nos detalhes, nos gestos discretos, nas atitudes que muitas vezes passam despercebidas, mas que fazem toda a diferença na prática diária.

Se considerarmos demandas críticas e o fator tempo, vimos que algumas demandas são especialmente críticas para o suporte de escritórios externos: litígios estratégicos, crises regulatórias inesperadas, temas tributários complexos e investigações de compliance. Nessas situações, não há margem para erro. A atuação precisa vir com rapidez, profundidade e pragmatismo — e o escritório precisa entender que, na empresa, nada é linear.

Lembro de uma situação tensa: recebi uma réplica às seis da tarde, com prazo para meia-noite. Formalmente, o escritório havia cumprido sua obrigação. Mas como revisar narrativa, conferir alinhamento com áreas técnicas e ainda ter segurança de enviar a peça? Resultado: ansiedade, retrabalho e sensação de abandono. Já vi colegas recusarem trabalhar com determinados escritórios apenas por situações assim.

Por outro lado, também já vivi a experiência oposta: receber uma minuta dias antes do prazo, com tempo de revisar com calma, incluir dados técnicos, alinhamentos de histórico e narrativa consistente. A sensação não foi de cobrança, mas de parceria genuína. Como costumo dizer: “Se a empresa pede antecedência, é porque tem seus motivos. Não cabe ao escritório ignorar. VÁRIOS ignoram”. Quando respeitam isso, a relação muda completamente: confiança cresce, retrabalho diminui e a peça final é muito melhor.

Dentro da empresa, o tempo é um personagem constante. Um pedido da matriz às dez da noite, uma reunião extraordinária da diretoria, uma notificação regulatória sem aviso — tudo acontece. Não se trata de “trabalho fora de hora por capricho”. Eu mesma costumo pedir desculpas quando aciono alguém no sábado, e quem já trabalhou comigo sabe: quando digo “a casa caiu”, é porque caiu mesmo. Escritórios que entendem essa dinâmica ajustam agendas, priorizam demandas e entregam com agilidade, sem sacrificar qualidade. Uma colega resumiu: “Timing é tudo. Não é luxo, é sobrevivência”

Subscreva agora

Vejo o conhecimento do negócio como diferencial, e em situações críticas, o conhecimento prévio do negócio e do setor pesa mais do que qualquer currículo ou prestígio. Um escritório que já fala a língua da empresa transmite confiança imediata. Posso afirmar que essa familiaridade tem influência total na escolha de quem será parceiro em temas estratégicos.

É encantador quando um escritório não entrega apenas uma resposta jurídica, mas traz benchmarking, dados de mercado, números confiáveis e sugestões que fortalecem o negócio. Uma amiga disse algo que ecoa até hoje: “Quero um escritório que entenda do meu negócio e me ajude a fazer dinheiro”. Não é apenas litígio: é prosperidade, visão estratégica e real contribuição ao crescimento da empresa.

Já presenciei também o efeito contrário. Escritórios focados apenas em formalidade ou em pareceres acadêmicos podem ser tecnicamente impecáveis, mas economicamente inviáveis. Um parecer tributário lindo, profundo e irretocável pode se tornar inútil se não houver viabilidade prática ou custo compatível. Como disse uma colega: “O ótimo não pode ser inimigo do bom”.

Outro ponto crítico é a clareza sobre custos e condições contratuais. Já recebi faturas mais altas do que o combinado, sem qualquer explicação. O impacto é quase o mesmo de perder um prazo: frustração e quebra de confiança. Escritórios que comunicam de forma clara honorários, alternativas e cenários de impacto ganham respeito e fidelidade.

Uma colega resumiu bem: “Quando a conta chega de surpresa, o efeito é o mesmo de um prazo perdido: frustração e quebra de confiança”.

Os pontos de antecipação e inovação são extremamente relevantes. A capacidade de antecipar tendências regulatórias ou mudanças legislativas é outro fator decisivo. Um alerta antes de uma mudança de regra, acompanhado de cenários de impacto, pode evitar horas de crise e milhões em prejuízo.

Escritórios que combinam isso com inovação tecnológica — dashboards de acompanhamento, gestão de documentos e prazos automatizada — mostram profissionalismo, eficiência e visão estratégica. Já aqueles que insistem em processos antiquados, baseados em planilhas manuais e PDFs intermináveis, passam sensação de atraso, insegurança e sobrecarga para o jurídico interno.

Pequenas diferenças, muitas vezes invisíveis, são responsáveis por construir ou quebrar a confiança.

A comunicação também faz toda a diferença. E-mails claros, com sumário executivo no início, economizam tempo precioso. Relatórios longos e densos, sem destaque para pontos-chave, viram peso morto. Em muitas situações, reuniões rápidas, objetivas e bem estruturadas funcionam melhor do que trocas intermináveis de documentos.

Uma colega chegou a vetar um escritório inteiro por ignorar esse cuidado. Parece detalhe, mas detalhes assim constroem ou corroem relações. Pequenas atitudes — revisar uma minuta, entregar com antecedência, fazer um resumo executivo — fazem diferença enorme na percepção do jurídico interno sobre o escritório.

E não se trata apenas de técnica. Humildade, empatia, escuta ativa e interesse genuíno pelo negócio fazem toda a diferença. São habilidades interpessoais que muitas das vezes são invisíveis.

Já vi especialistas brilhantes insistirem em um tema que não dominavam, quando poderiam ter admitido e indicado outro colega. Como teria sido mais simples ouvir: “Esse tema não é meu forte, mas posso indicar alguém que domina”. Uma colega resumiu com precisão: “Humildade não diminui ninguém; fortalece”.

Outro ponto é a visão de negócio: escritórios que sugerem soluções, alertam sobre oportunidades ou riscos, apresentam ideias para reduzir custos ou gerar receita, tornam-se verdadeiros parceiros, e não apenas fornecedores de pareceres.

E o que eu mudaria? Se pudesse sugerir uma mudança imediata, seria simples: mais escuta ativa. Escutar não apenas a pergunta jurídica, mas a dor real do cliente. O benefício? Menos retrabalho, mais alinhamento e uma relação de confiança duradoura.

Também incluiria momentos formais de alinhamento de expectativas, como encontros periódicos entre internos e externos. Conversas francas sobre o que funcionou, o que não funcionou e como podemos evoluir ajudariam muito ambos os lados.

No fim das contas, tamanho, estrutura ou reputação não são o mais importante. Já contratei grandes bancas e boutiques especializadas, mas percebo que confio mais no CPF do que no CNPJ. A parceria jurídica de verdade acontece quando entendemos que não se trata apenas de entregar uma peça ou fechar um parecer, mas de caminhar lado a lado, com confiança, humildade, visão estratégica e respeito ao tempo e ao negócio.

A confiança invisível — mais que qualquer cláusula ou contrato — é o que transforma advocacia em parceria de vida.

Subscreva agora

Sobre a Autora

Anna Carvalho é Compliance & Litigation Manager na New Fortress Energy; licenciada em Direito pela Universidade do Estado do Rio de Janeiro (UERJ), pós-graduada em Direito Empresarial pela Associação Brasileira de Direito Financeiro (ABDF) e pós-graduada em Petróleo e Gás - MBP pela Universidade Federal do Rio de Janeiro (COPPE/UFRJ). Membra da Comissão de Petróleo e Derivados da Ordem dos Advogados do Brasil do Rio de Janeiro (OAB/RJ). Formação de Conselheiros pela FGV-RJ e em Finanças para Conselhos pela Ecossistema Inova - ConselheirosTrendInnovation. Conselheira do CA do Instituto da Previdência e do Conselho Consultivo do Abraço Campeão. Diretora de Relações Institucionais do Instituto de Compliance Rio de Janeiro. (IC Rio). Diretora da Associação Brasileira das Empresas de Serviços de Petróleo (Abespetro). Professora convidada do Curso de Pós-Graduação/L.L.M. da Fundação Getúlio Vargas (FGV), da Future Law. Participou do Programa Executivo – Liderança como Corporate Counsel (Departamento Jurídico) em Harvard Law School. Trabalha como mentora voluntária de educação nas ONGs ISMART (do grupo do Marcel Teles) e no JA - Junior Achievement.

Sobre a Coordenação

Fernanda é executiva jurídica com mais de 25 anos de experiência combinada em escritórios de advocacia e empresas no Brasil e no exterior. Formada em Direito pela Universidade do Estado do Rio de Janeiro (UERJ), fez LLM na New York University (NYU) e é mestre em Direito da Regulação pela FGV Direito Rio. Fez MBA em Varejo Físico e Online na USP. Atualmente é Vice Presidente Jurídica e de Relações Institucionais da Atvos, alinhando à sua trajetória a missão de transformar o mundo com energia renovável, e é Presidente do Conselho Deliberativo do Pro Criança Cardíaca, associação sem fins econômicos com foco no tratamento de crianças com cardiopatia.

Carolina Sussekind é executiva jurídica com mais de 20 anos de experiência em escritórios de advocacia e no jurídico interno de empresas. Atualmente é diretora jurídica da Vinci Compass no Brasil. Formada em Direito pela Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro. Fez LL.M em Direito Societário pela NYU. Tem experiência em direito empresarial, mercado de capitais e contratos nacionais e internacionais.

Subscreva agora

O dia 20 de novembro representa um marco na nossa história, remonta à luta de Zumbi dos Palmares, símbolo da resistência contra os 400 anos de escravidão no Brasil. Uma data que nos provoca a pensar sobre os atuais dilemas sociais e o quanto ainda estamos longe de refletir a nossa pluralidade em todos os espaços que ocupamos. Está certo que devemos “pensar o passado para compreender o presente e idealizar o futuro” se quisermos ter maior coerência e avançar com passos firmes, mas por que o tema tem estado tão presente nos corredores corporativos?

Isso acontece porque o fator “pertencimento” também compõe a equação quando buscamos times de alta performance. As pessoas querem se enxergar no outro para compreender suas próprias perspectivas de crescimento. Em um ambiente marcado pela inteligência artificial, pelas redes sociais e pelo dinamismo na troca de informação – ou desinformação -, precisamos de um repertório amplo e consistente, e apenas a pluralidade de visões nos oferece isso. A representatividade, portanto, tem se mostrado como uma chave de acesso para medir a qualidade das nossas relações, tanto da porta para dentro quanto da porta para fora.

Em tempos de COP30, entendemos que o futuro é ancestral. Cada geração é convocada a enfrentar os dilemas deixados pela anterior e, neste momento, já reconhecemos que precisamos reconstruir relações mais saudáveis: entre pessoas e com a natureza. A coordenadora desta coluna esteve em Belém e, no próximo artigo, trará uma leitura direta do que foi debatido e decidido por lá. Fato é que a mesma capacidade que temos de destruir, temos de curar. E escolher como exercê-la determina se marcas e organizações ganham relevância e diversificam sua receita.

Estruturar uma governança inclusiva garante representatividade e nos habilita a acessar todos os espaços com estratégia e segurança. Afinal, apenas quando refletimos uma linguagem plural e equitativa estamos realmente aptos a enfrentar qualquer nível de crise e a dialogar com a sociedade como um todo. É uma simples questão de lógica.

Portanto, após anos assessorando conselheiras e executivas em empresas de grande relevância no Brasil, a coautora deste artigo e fundadora da Turmalina Negra Soluções – Priscila França – conclui que a tríade entre ética, integridade e diversidade vem sendo alicerce para grandes avanços. O racismo estrutural e a desigualdade socioeconômica continuam sendo lacunas profundas e silenciosas que moldam nossas relações e oportunidades a nível econômico, político e cultural. No interesse de garantir ambientes prósperos e sólidos, o compliance antidiscriminatório se apresenta como uma abordagem indispensável e um raio X para fortalecer os sistemas de Governança, Riscos e Compliance.

Mais do que cumprir normas, ele se torna um instrumento de equalização das discrepâncias sociais e uma ferramenta de controle sobre temas que, por sua vez, têm um grande impacto social e relevância jurídica, conferindo robustez ao exercício na responsabilidade corporativa na medida certa. Isso significa que as empresas precisam ir além da legislação e alinhar, cultura, comportamentos, políticas e práticas aos compromissos éticos e à urgência de endereçar o debate racial no Brasil, se quiserem coerência social e legal entre suas práticas e discursos.

Subscreva agora

Esse movimento exige maturidade, e compreender o racismo estrutural e seus modos operantes é fundamental para assim discutirmos avanços possíveis. Como destaca o brilhante prof. Dr Adilson Moreira, políticas corporativas consideradas “neutras”, que tratam todos de forma igual, ignoram que as pessoas não partem do mesmo ponto histórico, social e institucional. A neutralidade, portanto, não promove igualdade ela a impede.

Por isso, práticas de compliance que não consideram o recorte racial e econômico de inclusão acabam reproduzindo e fortalecendo desigualdades. A advogada Ana Bavon aprofunda essa discussão ao apresentar a ideia de governança inclusiva como uma infraestrutura ética necessária para sustentar mudanças reais. Isto é, decisões corporativas precisam estar apoiadas em comitês formados por pessoas plurais, com vivências e conhecimentos complementares, além de protocolos que assegurem coerência com uma compreensão antirracista.

Como o racismo é um fenômeno estrutural, estabelecer práticas que equalizem a questão racial no Brasil acaba por promover o avanço de todas as demais pautas de grupos sub-representados. Logo, cabe ao compliance romper com uma lógica que promove involução socioeconômica com procedimentos transparentes efetivos, com um olhar inclusivo, fluxos definidos, investigações independentes e consequências proporcionais às condutas discriminatórias.

O antropólogo Michel Alcoforado lembra que o Brasil construiu um imaginário de cordialidade que mascara práticas discriminatórias e impede enfrentamentos diretos sobre desigualdades raciais. Nas empresas, isso se manifesta em microagressões, políticas de exclusão e escassez de oportunidades, formando barreiras simbólicas e produzindo silenciamentos. Por isso, o compliance antidiscriminatório também precisa fomentar uma comunicação e uma narrativa institucional alinhadas às práticas antidiscriminatórias, capazes de reposicionar identidades, histórias e práticas corporativas à luz das demandas sociais do nosso tempo. Na prática, isso exige que a área seja composta por pessoas diversas, com conhecimento aplicado, buscando qualificar análises, decisões e protocolos internos.

A governança tradicional se sustenta em princípios como transparência, equidade, prestação de contas e responsabilidade corporativa, porém, sem o compliance antidiscriminatório, dificilmente esses pilares se traduzem em práticas diárias que garantam gestão de riscos, controles internos e auditoria corporativa de forma estratégica e segura. Na gestão, é essencial mapear riscos relacionados à discriminação, ao assédio racial e aos vieses presentes nos processos decisórios. Nos controles internos, implementar mecanismos que previnam práticas discriminatórias na contratação, promoção e desligamento. Já a auditoria interna deve conduzir análises periódicas de maturidade antidiscriminatória, avaliando indicadores, práticas e resultados concretos.

A implementação de instrumentos específicos é fundamental para consolidar essas práticas. Protocolos antidiscriminação são mecanismos centrais, contemplando acolhimento, triagem, investigação, parecer jurídico, aplicação de sanções, não retaliação, incentivo de ações afirmativas, métricas e metas.

As políticas institucionais devem abordar conceitos como racismo, discriminação, assédio e microagressões, além de estabelecer consequências transparentes para comportamentos violadores. O canal de denúncia precisa oferecer anonimato, acolhimento e segurança, sendo operado por profissionais capacitados para lidar com questões raciais. Os treinamentos dirigidos para os gestores desses canais devem ser contínuos, conectando os valores da organização às mudanças estruturais que pressionam nossa adaptação, e evitando ações pontuais ou meramente informativas. Indicadores e monitoramento completam a estrutura.

Um bom exemplo de como iniciativas estruturadas podem transformar cultura e fortalecer a responsabilização empresarial é o Pacto Pela Equidade Racial. Trata-se de uma agenda global voltada a equidade racial no Brasil, ampliando o debate econômico sobre o tema e atraindo investidores interessados em métricas objetivas de impacto social.

A governança do futuro é ética, inclusiva e orientada à equidade. O compliance antidiscriminatório é o motor que impulsiona essa grande engrenagem de transformação, garantindo que as organizações avancem de forma concreta, responsável e alinhada às demandas contemporâneas por transparência e integridade. Mais do que um diferencial, trata-se de um compromisso essencial para que instituições construam legitimidade, confiança e impacto positivo duradouro, evitando iniciativas circunstanciais que resvalem no socialwashing.

Subscreva agora

Sobre as Autoras

Karina D'Ornelas é Advogada. Pós-graduada em Direito Civil-Constitucional pela UERJ. Pós-graduada em Direitos Humanos, Responsabilidade Social e Cidadania Global pela PUC-RS. Especializações em Direito Ambiental e Direito Empresarial pela FGV Direito Rio. Mestre em História da Arte pela Escola de Belas Artes da UFRJ. Liderança executiva em ESG e Consultora Sênior em Sustentabilidade Corporativa. Integrante do Comitê de Ética do Pró-criança Cardíaca. Diretora Técnica da Fundação Hermann Hering. Professora e mentora para advogadas negras, também é coautora dos livros "Jurídico 5.0 & Operações Exponenciais” (2024) e “Direito Ambiental Empresarial: desafios, estratégias e inovação sustentável” (2025).

Priscila França é Especialista em Governança, Compliance e Gestão de Riscos, fundadora da Turmalina Soluções e do Instituto Equânime Afro Brasil. Sua trajetória conecta governança corporativa, diversidade e impacto social, fortalecendo práticas éticas, humanas e inclusivas em empresas, instituições e comunidades. Associada fundadora do Pacto pela Equidade Racial, co-fundadora da Frente Nacional Antirracista e integrante da rede Mães Negras do Brasil.

Introdução: contexto regulatório

O compliance corporativo deixou de ser apenas uma obrigação legal para se tornar um diferencial estratégico. Nos últimos vinte anos, o ambiente regulatório global elevou substancialmente o nível de exigência.

No Brasil, a Lei Anticorrupção (Lei nº 12.846/2013) introduziu a responsabilidade objetiva de pessoas jurídicas por atos de corrupção, com multas que podem chegar a 20% do faturamento bruto. Nos Estados Unidos, o Foreign Corrupt Practices Act (FCPA) permanece como referência mundial, punindo não apenas atos de corrupção, mas também falhas de controles internos. O Departamento de Justiça (DOJ) e a SEC já reconhecem programas de compliance eficazes como atenuantes importantes na aplicação de sanções, embora sua aplicação tenha sofrido oscilações, como a redução de enforcement durante o governo Trump.

No Reino Unido, o Bribery Act (2010) inovou ao criar o delito de failure to prevent bribery, responsabilizando empresas pela ausência de mecanismos preventivos. Mais recentemente, a tipificação de failure to prevent fraud ampliou ainda mais esse alcance.

Paralelamente, a Lei Geral de Proteção de Dados (LGPD, Lei nº 13.709/2018) trouxe ao Brasil a responsabilidade pelo tratamento de dados pessoais, impondo sanções rigorosas e exigindo práticas transparentes de segurança e privacidade.

Esse cenário deixa claro: empresas de capital aberto, organizações multinacionais e companhias inseridas em mercados regulados não podem mais operar apenas com formalismo jurídico. O compliance deve proteger valor, sustentar credibilidade, apoiar a inovação e garantir adaptabilidade em ambientes de alta exposição.

Consultorias e escritórios: do excesso de formalismo à entrega estratégica

Consultorias e escritórios jurídicos continuam desempenhando papéis essenciais em investigações forenses, crises e análises regulatórias. No entanto, parte significativa dessas entregas ainda é marcada por formalismo excessivo. Relatórios extensos, pareceres técnicos pouco acessíveis e diagnósticos que não oferecem clareza real para a tomada de decisão acabam sendo pouco úteis no dia a dia.

Dentro das empresas, a expectativa é diferente. Conselhos, comitês e gestores de compliance não precisam de teses acadêmicas, mas de orientações que respondam com objetividade a quatro questões centrais:

1. Quais são os riscos identificados?

2. Qual o impacto potencial para operação, reputação e finanças?

3. Quais alternativas viáveis existem para mitigação?

4. Qual a recomendação final, embasada e aplicável?

O verdadeiro valor está em transformar a complexidade em clareza executiva. Isso não significa simplificar a análise técnica, mas sim comunicar de maneira estratégica, para que a liderança possa agir com segurança e rapidez.

O papel da inteligência artificial em compliance

Nos últimos anos, a inteligência artificial (IA) passou a ocupar espaço relevante no ecossistema de compliance. Ferramentas de machine learning já são capazes de analisar milhões de documentos em segundos, detectar padrões em e-mails corporativos e monitorar transações financeiras suspeitas em tempo real. Essa automação potencializa a capacidade de resposta das empresas e reduz custos operacionais, permitindo que equipes menores enfrentem desafios regulatórios cada vez maiores.

Mas a questão central não é apenas eficiência. O uso da IA exige explicabilidade. Algoritmos aplicados a compliance devem ser transparentes, auditáveis e compreensíveis, evitando decisões “caixa-preta” que fragilizem a credibilidade das análises. Reguladores e tribunais já começam a exigir documentação que comprovem não só os resultados, mas também os critérios utilizados para chegar a eles.

Outro campo em rápida evolução é a due diligence de terceiros. Plataformas apoiadas por IA conseguem rastrear conexões societárias complexas, mapear riscos reputacionais e identificar passivos ocultos. Isso reduz significativamente as chances de contratar fornecedores envolvidos em práticas ilícitas, em lavagem de dinheiro ou em violações de privacidade.

Nos canais de denúncia, algoritmos já podem apoiar a triagem de ocorrências, destacando reincidências e priorizando casos mais graves. Ainda assim, é indispensável a revisão humana para garantir empatia e justiça.

Por fim, cresce a aplicação da IA no monitoramento cultural. Análises de dados internos, como pesquisas de clima e interações eletrônicas, podem revelar tendências de comportamento que sinalizam riscos éticos antes que se tornem incidentes. Empresas que atuam preventivamente não apenas reduzem riscos, mas também fortalecem a confiança de colaboradores e stakeholders.

A sofisticação, porém, só será legítima se respeitar a LGPD e princípios éticos claros. O equilíbrio entre tecnologia, privacidade e integridade é a chave para que a IA se torne, de fato, um aliado estratégico no compliance moderno.

Plataformas externas: mais do que sistemas, ferramentas de governança

Além da IA, outro eixo essencial do ecossistema de compliance são as plataformas digitais contratadas por empresas, como canais de denúncia, sistemas de treinamento e soluções de monitoramento. Elas deveriam trazer eficiência e transparência, mas muitas vezes ainda não entregam o valor esperado.

Canais de denúncia

O canal de denúncias ou ética precisa ser multicanal (telefone, site, aplicativo, WhatsApp), de navegação simples e, sobretudo, garantir anonimato real. Mais que registrar ocorrências, deve atuar como ferramenta ativa de governança.

O diferencial está em dashboards confiáveis e personalizáveis, que tragam informações como categorias de incidentes, áreas críticas, prazos médios de resposta e reincidência de problemas. A possibilidade de gerar relatórios sob demanda — seja para um comitê de auditoria, para o Conselho ou para auditores externos — é essencial para dar agilidade.

Essas plataformas também devem emitir alertas inteligentes: prazos de apuração prestes a vencer, ausência de medidas disciplinares em casos procedentes, ou reincidências que comprometam a credibilidade do processo. Essa atuação proativa fortalece a governança e aumenta a confiança dos usuários no canal.

Plataformas de treinamento

A mesma lógica se aplica às plataformas de treinamento. Não basta hospedar cursos. O que se espera é efetividade, medida em indicadores claros. As melhores soluções devem:

• automatizar notificações e lembretes para não concluintes;

• entregar relatórios rastreáveis sobre quem concluiu os treinamentos, quando e com qual desempenho;

• disponibilizar evidências antifraude, como logs imutáveis e provas de execução auditáveis;

• fornecer indicadores de eficácia, avaliando se o conteúdo reduziu riscos práticos e fortaleceu a cultura de integridade.

Algumas já aplicam IA para personalizar trilhas de aprendizado, ajustando conteúdo para áreas mais críticas. Essa inovação pode elevar a efetividade, desde que respeite a LGPD, traga transparência no uso de dados e evite vieses discriminatórios.

O que as empresas realmente esperam dos prestadores

A mensagem é clara: seja consultoria jurídica ou plataforma digital, os clientes esperam que os prestadores externos se tornem parceiros estratégicos. Isso significa:

• Agilidade: relatórios e investigações que demoram meses perdem relevância.

• Objetividade: entregas devem ser claras e aplicáveis pela alta gestão.

• Conexão com o negócio: compliance deve proteger valor e viabilizar estratégia, não ser obstáculo.

• Evidências sólidas: dados auditáveis, íntegros e imutáveis.

• Uso responsável da tecnologia: IA como aliada, aplicada com ética e transparência.

• Governança descomplicada: menos burocracia, mais inteligência aplicada.

Ampliação estratégica: referências e boas práticas internacionais

Para sustentar essa visão, é importante lembrar que o compliance moderno se nutre de teoria e prática em conjunto. Algumas referências internacionais são fundamentais.

O estudo Tactics for Internal Compliance (2020) mapeia 45 táticas que podem ser combinadas para fortalecer programas corporativos, mostrando que a robustez não depende de documentos volumosos, mas de ações concretas.

Pesquisas recentes sobre compliance adaptativo reforçam a importância de mecanismos capazes de se ajustar a mudanças regulatórias em tempo real, em vez de respostas estáticas e engessadas.

A ISO 37001 é um exemplo de padrão internacional que pode ser aplicado no Brasil, ajudando a estruturar controles anticorrupção e auditorias internas reconhecidas globalmente.

Por fim, o livro The Foreign Corrupt Practices Act Handbook, de Robert Tarun e Peter Tomczak, mostra por meio de casos concretos como falhas de controles internos custaram milhões a empresas, enquanto programas robustos de integridade foram decisivos para mitigar penalidades. Esse aprendizado é vital para organizações brasileiras que pretendem competir em mercados globais ou atrair investimentos.

Incorporar essas referências não é apenas citar autoridades acadêmicas. É mostrar que os princípios defendidos aqui — clareza, objetividade, foco estratégico e uso inteligente da tecnologia — estão em sintonia com as bases conceituais mais sólidas do mundo do compliance.

Conclusão: de simples fornecedor a parceiro estratégico

O compliance contemporâneo não admite soluções “de prateleira”. Espera-se que consultorias e plataformas se tornem verdadeiros parceiros de negócio: tradutores de complexidade em clareza, transformadores de tecnologia em cultura e catalisadores de confiança junto a conselhos, investidores e sociedade.

Persistir no formalismo é correr o risco da irrelevância. O futuro pertence a quem compreende que compliance não é apenas cumprir normas, mas exercer integridade estratégica: gerar resiliência, fortalecer governança e proteger valor em ambientes cada vez mais regulados e expostos.

A reflexão que deixo é simples, mas essencial:
estamos entregando o que as empresas realmente precisam — clareza, agilidade e impacto — ou seguimos presos a modelos formais que já não resistem ao teste da realidade?

Referências

• Department of Justice & SEC. A Resource Guide to the U.S. Foreign Corrupt Practices Act.

• Tarun, R.; Tomczak, P. The Foreign Corrupt Practices Act Handbook. American Bar Association.

• International Organization for Standardization. ISO 37001: Anti-bribery management systems.

• arXiv. Tactics for Internal Compliance (2020).

• arXiv. Adaptive Compliance Frameworks for Dynamic Environments (2024).

Subscreva agora

Sobre a Autora

Helena Fujinaka é é executiva jurídica e de compliance com mais de 15 anos de liderança em departamentos corporativos de grandes companhias de capital aberto e fechado nos setores de distribuição e varejo farmacêutico. É bacharel em Direito, com pós-graduação em Direito Processual Civil (PUC-SP), MBA em Gestão Estratégica e Econômica de Negócios (FGV) e formação internacional em Proteção de Dados pela Universidade de Maastricht e Oxford Executive Leadership Programme, Said Business School, University of Oxford.

Sobre a Coordenação

Subscreva agora

Nos últimos anos, muito se falou sobre diversidade no ambiente corporativo. O tema saiu das cartilhas de responsabilidade social e passou a figurar em relatórios anuais, campanhas de marketing e, não raro, nas metas dos executivos. Mas há um risco nessa transição: a diversidade se tornar apenas um adereço retórico, um “selo de inclusão” estampado em apresentações de powerpoint, sem efetividade real na prática cotidiana das empresas.

É nesse ponto que o jurídico tem um papel transformador a desempenhar. Tradicionalmente visto como a área dos entraves e alertas sobre riscos, o departamento jurídico pode ser, o orquestrador da diversidade real. É ele quem dá sustentação, consistência e credibilidade às iniciativas inclusivas, assegurando que elas resistam ao teste do tempo, do mercado e, claro, do Judiciário.

O desafio, e a oportunidade, é ser o jurídico que constrói pontes: que mostra não só porque algo não pode ser feito, mas sobretudo como pode ser feito. Essa mudança de mentalidade é essencial, porque não há diversidade verdadeira sem estruturação normativa, sem políticas claras e sem respaldo legal.

Isso vale tanto para departamentos jurídicos internos quanto para escritórios de advocacia terceirizados, que cada vez mais são chamados a assumir papel consultivo em temas de governança, ESG, diversidade e inclusão.

O Jurídico como arquiteto de ações afirmativas

Falar em diversidade sem falar em ações afirmativas é como tentar construir um prédio sem fundação: a estrutura não se sustenta. É preciso estabelecer mecanismos claros, com metas e critérios objetivos, e isso só se viabiliza com respaldo jurídico consistente.

Um exemplo clássico é a implementação de cotas em processos seletivos. Muitas empresas desejam reservar vagas de estágio ou trainee para pessoas negras, mulheres, pessoas com deficiência ou candidatos de origem socioeconômica vulnerável. A ideia é legítima e tem amplo respaldo social.

Mas, sem a devida fundamentação legal, a iniciativa pode ser alvo de questionamentos. É aqui que entra o papel do jurídico: construir o desenho normativo do programa, garantindo que esteja alinhado à legislação e à imagem institucional da empresa.

Outro campo fértil é a gestão de fornecedores. O jurídico deve sugerir, e pode estruturar, cláusulas contratuais que incentivem diversidade nas equipes prestadoras de serviço. Tais cláusulas não só fortalecem a cadeia de valor como projetam impacto social para além dos muros da empresa contratante.

Quando um programa de diversidade é juridicamente robusto, ele não só resiste a questionamentos como se torna referência no mercado. A pesquisa “Diversidade, Equidade e Inclusão nas Organizações – Ciclo 2024/2025” (Deloitte Brasil, 2024) mostra que iniciativas de inclusão (como metas para minorias) melhoram a percepção positiva de mercado, além de fortalecer a marca empregadora ao aumentar engajamento e inovação.

Em síntese, o jurídico é quem garante que ações afirmativas sejam mais do que intenções: sejam políticas consistentes, seguras e capazes de gerar impacto real.

O Jurídico como guardião da conduta em investigações internas

Se ações afirmativas são o alicerce da inclusão, as investigações internas são o termômetro da confiança. Não há diversidade real em uma organização onde vítimas de assédio, discriminação ou qualquer conduta abusiva não se sentem seguras para denunciar.

A área de compliance, além de zelar pela integridade, deve atuar como parceira na valorização da diversidade, e as empresas têm investido cada vez mais nesse setor. Segundo o estudo “Corrupção e integridade no mercado brasileiro: a percepção dos profissionais de compliance”, realizado pela Quaest em novembro de 2024 a pedido da Transparência Internacional-Brasil, 68% das empresas afirmaram terem feito, nos últimos cinco anos, investimentos recordes em compliance.

Nesse contexto, o jurídico assume um papel fundamental: o de guardião da equidade, garantindo que investigações sejam conduzidas com justiça, sensibilidade e respeito.

Uma investigação de compliance, longe de ser uma mera burocracia, traz impactos reais nas vidas e carreiras de todos os envolvidos, e precisa ser vista com a máxima seriedade. O jurídico deve moralizar esse cenário ao desenhar procedimentos claros, equilibrados e inclusivos.

Um primeiro ponto é assegurar que vítimas e denunciados sejam ouvidos com o mesmo cuidado, mas sem ignorar os contextos de vulnerabilidade. Em casos de assédio moral ou sexual, por exemplo, a palavra da vítima precisa ser considerada com a devida seriedade, sem cair na armadilha de tratá-la como mera “versão” contra a do acusado. Isso não significa presunção de culpa, mas sim reconhecer que a desigualdade de poder e os vieses estruturais podem silenciar ou fragilizar testemunhos.

Outro aspecto é a criação de protocolos que reconheçam vieses estruturais. Em denúncias de racismo, por exemplo, é comum que expressões discriminatórias sejam minimizadas como “brincadeiras” ou “mal-entendidos”. O jurídico, ao conduzir ou supervisionar a investigação, deve assegurar que tais condutas sejam avaliadas dentro do contexto de um histórico de exclusão, se houver, e não como episódios isolados. Isso evita a banalização da violência simbólica e fortalece a credibilidade da apuração.

A confidencialidade também é um pilar. O jurídico deve estabelecer critérios claros de sigilo em todas as etapas, assegurando que denunciantes e denunciados não sejam expostos a retaliações, perseguições ou isolamento dentro do ambiente de trabalho.

No fim das contas, o jurídico que atua em investigações internas assegura que as regras do jogo sejam claras, que os envolvidos sejam tratados com dignidade e que a empresa seja coerente com seus discursos de diversidade.

O Jurídico como educador e multiplicador de boas práticas

Muitos ainda enxergam o jurídico como uma área distante e inacessível, com linguagem rebuscada e uma espécie de “oráculo” que só aparece para barrar projetos ou remediar problemas graves.

Mas quando o jurídico assume a postura de educador, se torna aliado estratégico do negócio, traduzindo normas e riscos em práticas cotidianas que qualquer colaborador pode compreender e aplicar. O primeiro passo é atuar em conjunto com outros setores.

Isso significa, por exemplo, elaborar materiais de orientação. Políticas inclusivas só funcionam quando são compreendidas por quem deve aplicá-las. Não adianta um manual jurídico de cinquenta páginas em linguagem técnica: é preciso criar guias rápidos, FAQs acessíveis e até mesmo checklists práticos para apoiar líderes e equipes no dia a dia.

Imagine um gestor de fábrica que precisa contratar aprendizes: em vez de se perder em normas trabalhistas e de inclusão, ele pode consultar um roteiro simples elaborado pelo jurídico que explique como priorizar candidatos por critério de renda familiar, ou PCDs, sem violar nenhuma lei.

O jurídico também pode contribuir em treinamentos de liderança, explicando os fundamentos legais por trás das políticas de diversidade. Muitas vezes, gestores aderem às práticas inclusivas por obrigação, sem entender sua importância estratégica. Quando o jurídico mostra, com exemplos concretos, que tais políticas reduzem riscos de ações trabalhistas, fortalecem a reputação da empresa e atendem a parâmetros ESG exigidos por investidores, a adesão se torna mais genuína.

Vale lembrar que o papel educador do jurídico não se limita ao ambiente interno. Escritórios terceirizados, por exemplo, podem e devem oferecer workshops, palestras e materiais educativos para clientes. Ao fazer isso, eles se posicionam não apenas como prestadores de serviço, mas como parceiros valiosos.

Em resumo, quando o jurídico assume a função de educador, ele deixa de ser percebido como área distante ou proibitiva. Passa a ser visto como multiplicador de boas práticas, alguém que traduz a complexidade do direito em linguagem útil e aplicável. E, no campo da diversidade, esse papel é essencial: afinal, inclusão não se conquista apenas com leis e políticas, mas com pessoas que sabem como aplicá-las de maneira ética e efetiva.

O Jurídico como parceiro estratégico e catalisador da diversidade

Um dos desafios para a área jurídica é se desvincular da imagem de “trava” da inovação. Quantas vezes não ouvimos a frase: “O jurídico não deixa”?

Essa percepção, ainda muito presente, é fruto de uma atuação excessivamente reativa, centrada em evitar riscos sem considerar a visão sistêmica da empresa. O resultado é que o jurídico aparece como obstáculo, quando deveria ser um catalisador de soluções.

A inclusão não se faz em terreno neutro: ela exige decisões ousadas, políticas inovadoras e, muitas vezes, um reposicionamento institucional. É natural que surjam dúvidas e receios, mas o papel do jurídico é mostrar caminhos possíveis para que as iniciativas se tornem realidade com respaldo normativo.

Um exemplo claro está na comunicação corporativa. Campanhas de marketing inclusivas podem projetar reputação positiva, mas também carregam riscos: acusações de tokenismo, uso inadequado de símbolos culturais. O jurídico estratégico participa desde a concepção, orientando linguagem, imagens e mensagens que transmitam diversidade sem cair em armadilhas legais ou reputacionais.

Outro campo é a prevenção de litígios. Empresas que estruturam bem suas políticas inclusivas reduzem o risco de processos trabalhistas.

Basta lembrar quantos casos chegam ao Judiciário envolvendo discriminação ou ausência de equidade salarial. Em março de 2025, o Ministério do Trabalho e Emprego divulgou o 3º Relatório de Transparência Salarial e Critérios Remuneratórios, que revelou que, em 53.014 estabelecimentos com 100 ou mais empregados, as mulheres ganham em média 20,9% menos que os homens, o que é um campo fértil para reclamações trabalhistas muito bem fundamentadas.

O jurídico que atua de forma estratégica pode mapear vulnerabilidades e propor ajustes preventivos, evitando que problemas se transformem em passivos milionários.

Essa visão também se conecta diretamente à agenda ESG. Investidores, clientes e parceiros de negócio já não se contentam apenas com indicadores financeiros: querem garantias de que a empresa adota práticas sociais responsáveis e governança inclusiva.

Aqui, o jurídico tem papel de articulador: é ele quem assegura que os compromissos assumidos publicamente tenham sustentação normativa e sejam auditáveis. Em outras palavras, o jurídico dá corpo e credibilidade ao “S” (social) e ao “G” (governança) do ESG.

Ao fazer isso, o jurídico se posiciona como parceiro da alta liderança, participando das decisões estratégicas da empresa.

Em suma, ser estratégico é abandonar a postura do “não pode” para abraçar a mentalidade do “vamos descobrir como pode”. É transformar o jurídico de barreira em motor, de coadjuvante em protagonista.

Conclusão

Diversidade não é favor. É, ao mesmo tempo, uma exigência ética, um imperativo social e um diferencial competitivo. Mas, para deixar de ser discurso e se tornar prática consistente, a diversidade precisa de sustentação jurídica. É aqui que o jurídico se revela não como obstáculo, mas como viabilizador da transformação.

O jurídico pode e deve assumir papéis múltiplos e complementares: arquiteto de ações afirmativas, guardião de investigações internas, educador de líderes e multiplicador de boas práticas, parceiro estratégico da alta gestão e catalisador de políticas ESG.

Em todos esses papéis, há um ponto em comum: o jurídico não apenas reduz riscos, mas cria condições para que a diversidade floresça com legitimidade e solidez.

A advocacia eficaz reconhece sua capacidade singular de traduzir intenções em políticas concretas.

É por isso que o jurídico, seja dentro das empresas, seja em escritórios terceirizados, deve assumir o protagonismo: a parceria estratégica que deixa de ser “do contra” para se tornar o que mostram o caminho do sim.

No fim das contas, a pergunta que fica não é se as empresas devem investir em diversidade, mas como fazer isso de forma consistente, segura e transformadora. A resposta passa, inevitavelmente, pelo jurídico.

O jurídico, portanto, é o maestro de um processo que transforma inclusão em realidade e dá à diversidade não só voz, mas legitimidade.

Subscreva agora

Sobre a Autora

Claudia Abdul Ahad Securato é Advogada trabalhista, palestrante e mentora. Sócia do Securato Advogadas. Aulas e palestras na Saint Paul Escola de Negócios. Mestre em Direito dos Negócios pela FGV. Atua na interseção entre o direito e o desenvolvimento de pessoas, com foco em lideranças mais conscientes, ambientes organizacionais saudáveis e estratégias jurídicas que respeitam a complexidade das relações humanas. Estuda e incentiva a presença de mais mulheres em espaços de liderança, com consistência, escuta e propósito.
Acredita na literatura como ferramenta para estimular o pensamento crítico, dentro e fora do Direito.

Sobre a Coordenação

Subscreva agora

O mundo está mudando cada vez mais rápido. A nova ordem econômica internacional é marcada por modelos descentralizados, ativos digitais e plataformas de intermediação. Fenômenos como a tokenização de ativos, o uso de blockchain e inteligência artificial exigem respostas jurídicas inovadoras.

A lógica tradicional da advocacia reativa ou contenciosa vem sendo gradativamente substituída por uma atuação cada vez mais proativa e estratégica, que, muito além de identificar riscos, é capaz de propor soluções inovadoras e eficazes que possam gerar valor concreto aos negócios.

Advogado como parceiro de negócios

Essa mudança de paradigma exige uma compreensão ampliada da prática jurídica. O advogado passa a ser um parceiro estratégico na própria estruturação de modelos de negócio, atuando desde a concepção dos projetos até a sua implementação, assegurando segurança jurídica, conformidade regulatória e alinhamento institucional.

Neste cenário cada vez mais complexo, o advogado deve buscar respostas jurídicas inovadoras e seguras, com a agilidade exigida pelo ambiente de negócios dinâmico dos tempos modernos. Além de excelência técnica, é fundamental que se tenha postura ativa, capacidade de interlocução com as diversas áreas das empresas e conhecimento profundo dos mercados em que atuam.

Com uma visão transversal do negócio, é possível transformar desafios jurídicos complexos em soluções estrategicamente vantajosas, alinhadas à realidade operacional das organizações. O grande diferencial dessa atuação está na capacidade de enxergar além do direito, construindo soluções integradas aos negócios, à governança e à sustentabilidade institucional.

Essa mudança de perspectiva é especialmente relevante para departamentos jurídicos internos, que deixam de ser vistos como centros de custo para se tornarem centros de geração de valor, conquistando espaço nas principais mesas de decisão.

Os desafios dos jurídicos internos na prática

Apesar de sua importância teórica, essa atuação estratégica enfrenta desafios concretos, especialmente nas grandes organizações, onde os departamentos jurídicos internos frequentemente se veem sobrecarregados pelo grande volume de demandas e pela gestão diária de processos e passivos, o que dificulta uma atuação preventiva capaz de atacar as causas-raiz dos problemas, muitas vezes situadas fora da esfera jurídica.

Nesse contexto, a adoção de ferramentas de inteligência artificial e de análise de dados jurídicos tem permitido a automação de tarefas repetitivas e a geração de análises estratégicas baseadas em dados concretos. Esse avanço tecnológico contribui para uma atuação mais eficiente, preventiva e orientada por evidências, liberando os departamentos jurídicos para direcionar seus esforços para questões mais complexas e estratégicas.

Com o suporte dessas soluções, é possível antecipar riscos, identificar padrões recorrentes e propor soluções técnicas mais embasadas e assertivas, alinhadas às dinâmicas do negócio.

Para maximizar os benefícios dessas ferramentas, a atuação do jurídico deve ir além da análise preliminar, estendendo-se ao acompanhamento contínuo das operações. Isso implica orientar gestores, capacitar equipes e implementar políticas internas eficazes que consolidem uma cultura organizacional pautada na integridade e conformidade, garantindo que as soluções jurídicas sejam plenamente aplicadas na prática.

Essa mudança de perspectiva só é sustentável com a construção de relações de confiança e parceria com as mais diversas áreas da empresa, de modo que o jurídico seja incluído, organicamente, nos projetos, desde o seu planejamento inicial, ajudando a construir soluções seguras e eficientes e atuando como elo fundamental entre inovação e conformidade.

Para isso, o advogado deve desenvolver algumas habilidades especiais, como saber dialogar com as áreas técnicas, exercitar a escuta ativa e adaptar sua comunicação aos diferentes interlocutores, procurando atuar sempre como um facilitador de negócios e propor soluções multidisciplinares que atendam aos interesses da empresa.

Conhecimento de mercado como diferencial dos escritórios externos

Esse desafio é ainda maior para os advogados externos, que não acompanham de perto o cotidiano das empresas e, por isso, não conhecem a fundo seus fluxos operacionais e processos internos. Para que um escritório externo possa elaborar, por exemplo, um contrato verdadeiramente estratégico para os negócios da empresa, não basta excelência técnica e especialização: é imprescindível que tenha conhecimento profundo do mercado do cliente e seus desafios regulatórios específicos.

O advogado externo deve, portanto, aliar expertise técnica ao conhecimento sistêmico do setor, oferecendo uma assessoria jurídica estratégica que vá além dos serviços jurídicos tradicionais, antecipando riscos e construindo soluções seguras, inovadoras e eficazes.

Nesse cenário, quanto mais próxima e duradoura for a relação entre o escritório e o cliente, mais estratégica e eficiente tende a ser a assessoria jurídica prestada, favorecendo parcerias de longo prazo que geram maior valor para os negócios.

Além disso, o advogado que compreende a cultura organizacional e os objetivos estratégicos do cliente consegue oferecer respostas jurídicas alinhadas à realidade prática da empresa, tornando-se um verdadeiro aliado institucional. O diálogo frequente e a comunicação clara são fundamentais para o desenvolvimento dessa confiança mútua.

Geração de valor e impacto concreto

Em um ambiente institucional cada vez mais complexo, a advocacia assume papel fundamental na prevenção de riscos, no fortalecimento da governança e na construção de soluções jurídicas que agregam valor real às organizações.

Sob essa nova perspectiva, o jurídico posiciona-se como aliado estratégico dos negócios, com a missão não apenas de apontar riscos, mas também de identificar oportunidades e construir soluções que contribuam para a inovação, crescimento e fortalecimento da imagem institucional. Essa abordagem propositiva transforma o conhecimento jurídico em uma ferramenta estratégica, alçando o advogado a um agente de construção de valor.

Assim, quando exercida com visão estratégica, técnica apurada e sensibilidade institucional, a advocacia fortalece a confiança, reduz incertezas e promove a longevidade das organizações. Mais do que resolver problemas, ela constrói soluções.

Subscreva agora

Sobre a Autora

Christiana Castrioto é sócia do Trengrouse & Gonçalves Advogados. Advogada com mais de 20 anos de experiência em grandes escritórios e empresas, nas áreas de entretenimento e esporte. Formada em Direito pela PUC-Rio e pós-graduada em Direito Patrimonial Privado. Membro da Comissão de Direito Desportivo da OAB/RJ.

Sobre a Coordenação

Subscreva agora

Nos últimos anos, o sistema de justiça brasileiro sofreu importantes transformações, grande parte proposta a partir de uma visão econômica do processo. De um modo geral, as novidades – que já não são tão novas assim, especialmente considerando os quase 10 anos de vigência do atual Código de Processo Civil – têm o objetivo de acelerar a tramitação dos processos e valorizar as decisões dos Tribunais, principalmente das Cortes Superiores.

Algumas técnicas processuais deixam clara essa tônica: existindo entendimento vinculante dos Tribunais Superiores, o CPC permite a concessão da tutela provisória de evidência (art. 311, II), a improcedência liminar do pedido (art. 332), o julgamento unipessoal de recursos e conflitos de competência (art. 932 e 955), a oposição de embargos de declaração por omissão (art. 1.022, p. único, I), a exceção à ordem cronológica preferencial de julgamento (art. 12, § 2º, II e III), dentre outros caminhos. Assim, servindo ao objetivo de acelerar o procedimento, o fortalecimento da jurisprudência é um dos principais escopos do sistema de Justiça atual.

A adoção de um regime fundado na valorização dos precedentes promete previsibilidade e segurança às decisões judiciais. Uma vez estabelecidos os entendimentos vinculantes, empresas e cidadãos passam a ter um horizonte mais estável para planejar suas condutas e investimentos.

Nesse cenário, a dispersão jurisprudencial e o consequente risco de decisões divergentes emergem como uma ameaça à efetividade do sistema. De fato, nada obstante o decurso de uma década desde a promulgação do Código e o seu caráter verdadeiramente pedagógico no fomento à utilização das técnicas de fortalecimento da jurisprudência, ainda há, por parte dos operadores do direito, considerável resistência à força dos precedentes judiciais.

Os Tribunais – inclusive os Superiores – ainda enfrentam uma dificuldade de consolidar e de respeitar os seus entendimentos, o que afeta, na outra ponta, a tão esperada previsibilidade e, consequentemente, a segurança jurídica. Aliás, é justamente a falta de segurança jurídica que coloca o Brasil na 80ª posição – de um total de 142 países – no índice do World Justice Project — Rule of Law Index, com uma pontuação de 0,5 (apenas metade do máximo possível)[1].

De início, acredito que valha uma reflexão, ainda que breve, sobre os motivos dessa crise. Em um contexto de infinitos processos e recursos – fruto de uma cultura demandista (valendo lembrar que o Estado é o maior cliente do Poder Judiciário) – , a Justiça brasileira enfrenta uma crise de natureza quantitativa e qualitativa. Em meio a centenas de pilhas de processos, as decisões são, muitas vezes, irrefletidas e mal fundamentadas, não havendo um efetivo senso de unidade e estabilidade da jurisprudência.

Com efeito, embora a jurisprudência estável e respeitada tenda a desestimular o ajuizamento de certas demandas, a reversão desse quadro depende de fatores externos capazes de reduzir o estoque dos litígios que desaguam no Poder Judiciário, merecendo destaque os incentivos ao chamado sistema multiportas de resolução de conflitos. A ideia é simples: fortalecer e desenvolver caminhos alternativos, que sejam adequados à resolução de cada litígio – negociação, mediação, conciliação, arbitragem, dispute board –, fazendo com que o Poder Judiciário seja a “última porta” do sistema.

Enquanto aguardamos a reversão desse quadro, na prática, a constante volatilidade nos entendimentos, com alterações frequentes e inesperadas, representa um desafio considerável para o planejamento empresarial, impactando diretamente as estratégias corporativas e a gestão de riscos. Decisões envolvendo contratos de longo prazo, reorganizações societárias, estratégias tributárias, questões regulatórias ou projetos de investimento podem ser profundamente afetadas por mudanças súbitas de interpretação judicial, criando um ambiente de insegurança para os negócios.

Não se está a defender a inadaptabilidade do Direito às transformações sociais. Se necessário, precedentes devem ser superados mediante uma reavaliação dos fundamentos que levaram à sua formação, em coerência com a realidade jurídica, política, social e econômica da sociedade – mas jamais de forma inesperada e sem relevante razão.

De um lado, a instabilidade em relação às leis e normas reduz a credibilidade do Poder Judiciário e das instituições em geral, tanto no plano interno como externo, tornando o Brasil um país menos atrativo e seguro para investimentos. De outro, há considerável dificuldade na projeção de cenários, o que gera um aumento dos custos da litigância – não apenas em razão do prolongamento das disputas, mas pela dificuldade de antecipar resultados. Enfim, a instabilidade do posicionamento dos Tribunais também viola a isonomia entre os agentes econômicos, gerando distorções competitivas: não raramente empresas expostas ao mesmo risco recebem do Poder Judiciário um tratamento desigual em razão de decisões divergentes.

Diante desse cenário, é impositivo repensar o papel da advocacia empresarial. O advogado que se limita à exposição de respostas pré-estabelecidas não atenderá adequadamente o seu cliente. É preciso ir além, assumindo, ao lado do corpo executivo, uma função estratégica, efetivamente capaz de auxiliar as empresas a navegarem em mares de incerteza. Mais do que buscar a solução “correta”, o advogado precisa estar apto a gerir riscos, antecipar impactos e oferecer caminhos alternativos.

Nesse contexto, algumas práticas tornaram-se indispensáveis à advocacia empresarial. Diante de um problema complexo, e à luz da volatilidade das decisões judiciais, ao advogado compete expor os cenários, apontando as diferentes possibilidades de desfecho e avaliando os riscos associados. Não bastasse, o risco jurídico deve ser traduzido em risco empresarial, com a adequada identificação de seus impactos na atividade empresarial, reputação e competitividade. Ainda, o advogado deve estar atento às mudanças jurisprudenciais, legislativas e regulatórias, antecipando eventuais desdobramentos dessas alterações para o contexto operacional do cliente.

Em complemento, exige-se habilidade técnica na consecução das cláusulas contratuais, que devem estar suficientemente fortalecidas e bem compreendidas para o caso de a relação comercial se transformar em um litígio. Nesse ponto, merece destaque a capacidade de articular a celebração dos chamados negócios jurídicos processuais, que podem ter como objeto, por exemplo, a distribuição antecipada dos custos do processo, a aceleração da citação da parte, a definição dos meios de prova admissíveis, a destinação de um bem à penhora – dentre outras possibilidades, sempre com o objetivo de proporcionar ao cliente uma maior visibilidade e projeção dos riscos envolvidos.

Ao advogado empresarial compete, ainda, analisar, à luz das peculiaridades de cada situação, qual é o meio mais adequado para a resolução de eventual litígio, exigindo-se, para tanto, profundo conhecimento sobre os diversos mecanismos atualmente ofertados pelo sistema de Justiça. Assim, ao invés de simplesmente replicar cláusulas padronizadas de eleição de foro ou arbitragem, o advogado deve buscar o meio que melhor se encaixa no caso concreto, apresentando ao cliente as vantagens e desvantagens de optar, por exemplo, pela inclusão de uma cláusula escalonada de mediação e arbitragem, ou mesmo pela formação de um comitê de especialistas independentes para prevenir e resolver conflitos em determinado projeto (acordo contratual de instituição do chamado dispute board).

Para acompanhar essas alterações, as empresas devem ajustar a relação com departamentos jurídicos e escritórios parceiros. Em vez de esperar respostas únicas e definitivas, é fundamental compreender que a advocacia empresarial, em tempos de precedentes instáveis, trabalha com probabilidades, cenários e graus de risco. Para tanto, os demais departamentos internos precisam enxergar o jurídico como parte da governança estratégica da empresa, adicionando a sua visão ao processo de tomada de decisões econômicas, reputacionais e operacionais.

É inconteste que a instabilidade das decisões judiciais é uma característica incontornável do atual cenário jurídico brasileiro. No entanto, apesar de frustrar a promessa de previsibilidade, não deve ser encarada como paralisante. Com uma advocacia preparada, analítica e orientada ao negócio, é possível transformar a incerteza em oportunidade de diferenciação competitiva.

Em última análise, se a Justiça não garante estabilidade plena, cabe à advocacia empresarial oferecer aos seus clientes as ferramentas para navegar nesse ambiente: cenarização, mitigação de riscos e apoio estratégico. Mais do que buscar eliminar o risco – o que é impossível – trata-se de administrá-lo com inteligência e visão de futuro.

[1] Disponível em: https://worldjusticeproject.org/rule-of-law-index/country/2024/Brazil. Acesso em: 25 de agosto de 2025.

Subscreva agora

Sobre a Autora

Fernanda David é Mestre em Direito Processual pela UERJ. Membro do Coletivo Processualistas. Sócia de Galdino, Pimenta, Takemi, Ayoub, Salgueiro, Rezende de Almeida Advogados.

Sobre a Coordenação

Subscreva agora

É provavelmente seguro afirmar que todo advogado de contencioso com algum tempo de estrada já recebeu, em determinado momento da carreira, uma ligação ou mensagem inesperada de um colega ou cliente com o pedido para “dar uma olhadinha” em uma cláusula de resolução de disputas, “só para ver se está tudo certo”.

A frequência com que as cláusulas de resolução de disputas são relegadas a segundo plano, em favor daquelas que tratam da substância do negócio, faz com que sejam rotineiramente denominadas “midnight clauses” – redigidas durante a madrugada, após noites de pouco sono e muito trabalho, cujas consequências só serão percebidas se o negócio resultar em litígio.

E essas consequências podem ser significativas. Cláusulas elaboradas sem o devido cuidado podem não apenas impedir que o litígio seja resolvido da maneira mais adequada e eficiente, mas também ocasionar atrasos em momentos críticos ou, no pior dos pesadelos, nulidades. Em situações extremas, cláusulas patológicas podem ser mais prejudiciais do que a própria ausência de previsão.

Dubiedades e lacunas, facilmente sanáveis na fase de negociação, podem se transformar em problemas que consumirão tempo e recursos, caso a falha somente seja constatada quando a animosidade já tiver se instalado entre as partes – e uma delas se veja encorajada a explorar qualquer brecha contratual como vantagem.

No entanto, de nada adianta transferir a negociação dessas cláusulas para a luz do dia se as partes acreditarem na existência de um modelo padrão aplicável a toda e qualquer situação ou ignorarem as consequências das escolhas sobre elementos tidos como menores.

É fundamental, portanto, que contratantes frequentes conheçam os mecanismos de solução de disputas disponíveis e estabeleçam melhores práticas para a resolução de seus litígios, considerando as características de cada contrato e munindo suas equipes de informações sobre os principais pontos a serem observados na negociação.

Somente a partir da compreensão dos mecanismos existentes e dos elementos centrais na redação da cláusula é possível definir o método de solução de disputas mais adequado para cada caso e, então, redigi-la corretamente. E esse estudo deve ser realizado fora do contexto de uma negociação contratual específica, pois é ineficiente (e altamente improvável) que as partes se disponham a tanto enquanto discutem os termos substanciais do negócio.

- O cuidado na escolha do método

Entre os métodos disponíveis, arbitragem, mediação e dispute boards têm recebido atenção crescente, diante da busca das partes – muitas vezes sediadas em países com culturas jurídicas distintas – por procedimentos confiáveis, eficientes e adaptados às suas necessidades. No Brasil, o problema crônico da demora na obtenção de soluções finais pelo Poder Judiciário e a possibilidade da disputa ser decidida por julgadores especializados no tema também são frequentemente apontados como motivos para a adoção de métodos alternativos ao juízo estatal.

Há vastíssimo material e experiência prática sobre cada um desses métodos, que podem servir como auxílio para a eleição daquele (isoladamente ou em conjunto) que será empregado no caso. As instituições que administram tais procedimentos são igualmente dispostas a fornecer informações e detalhes sobre os métodos em si ou sobre sua própria experiência em particular, sendo altamente recomendável uma consulta prévia para melhor entendimento e alinhamento de expectativas.

Vale aqui apenas o alerta para que seja previsto, de forma inequívoca, o momento a partir do qual cada mecanismo pode ser acionado, sobretudo quando pactuada uma cláusula escalonada. Ou seja, deve-se ter especial cuidado se a cláusula impuser uma sequência de métodos, como, por exemplo, uma tentativa prévia de negociação direta, seguida de mediação e, apenas em caso de insucesso, recurso à arbitragem ou ao Judiciário. Também é essencial estabelecer a possibilidade de acesso imediato a árbitros de emergência ou ao próprio Judiciário, em hipóteses de pleitos urgentes.

Não são raras as vezes em que as partes discordam sobre o devido atendimento ou não a esse encadeamento. Por isso, definir se a sequência é obrigatória, se pode ser renunciada ou em quais hipóteses será considerada atendida é crucial para evitar que esse sistema, embora extremamente útil em diversas modalidades contratuais, se converta ele próprio em fonte de disputas laterais.

- A relevância dos detalhes

A escolha do método, por si só, não basta. Na arbitragem, por exemplo, elementos como idioma ou sede, que podem parecer de pouca consequência prática, são capazes de alterar o procedimento de forma profunda e inesperada.

Listo, a seguir, alguns pontos que merecem atenção no momento de elaborar a cláusula, mas que costumam ser relegados a segundo plano.

- Idioma, sede e foro de eleição

A escolha do idioma decorre, em geral, da mera conveniência das partes, elegendo-se aquele mais comumente falado por seus colaboradores ou o idioma no qual se encontram redigidos a maior parte dos documentos relacionados ao negócio. Frequentemente, as partes também optam por escolher um idioma diferente de sua língua nativa (em geral, inglês) apenas para permitir que suas matrizes ou controladores sediados no exterior possam acompanhar o caso com mais facilidade.

Entretanto, a escolha do idioma pode impactar, de forma não desprezível, elementos de extrema importância, como os árbitros ou mediadores aptos a atuarem no caso, bem como os experts, técnicos ou jurídicos, que poderão ser engajados. Se é verdade que pareceres escritos podem sempre ser traduzidos, em diversas oportunidades prefere-se eleger auxiliares fluentes no idioma do procedimento, seja para facilitar o exame da documentação ou mesmo para permitir que prestem depoimentos orais sem a intermediação de intérpretes, caso uma oitiva em audiência se faça necessária.

Já presenciei hipóteses em que partes brasileiras acabaram por eleger árbitros, experts e até engajar escritórios estrangeiros apenas porque a arbitragem tramitava em inglês, embora sediada no Brasil, aplicando-se lei brasileira e sem qualquer elemento que levasse o caso a se tornar internacional.

A sede da arbitragem – que não se confunde com o local físico dos atos do procedimento, os quais, em geral, podem ser praticados onde a conveniência indicar –estabelece a jurisdição cuja lei de arbitragem (lex arbitri) regerá o procedimento. Isso inclui regras sobre condução do procedimento e fundamentos para impugnação da sentença, bem como a quais tribunais questões como essas poderão ser submetidas.

Na ausência de acordo específico, a sede pode ser determinante para a definição da lei aplicável à própria cláusula arbitral.

A escolha da sede deve, portanto, considerar fatores como neutralidade, jurisprudência dos tribunais locais, exequibilidade de decisões e sentenças e as garantias processuais disponíveis às partes pela legislação aplicável, sempre à luz das características das partes e do contrato.

É ainda recomendável que as partes prevejam uma cláusula de eleição de foro para onde devem ser dirigidas matérias não sujeitas à arbitragem, como medidas de urgência ou de caráter executório. A cláusula de eleição de foro é distinta da cláusula de arbitragem e sua coexistência não gera jurisdição concorrente; cada qual se aplica ao seu respectivo âmbito.

Ao escolher o foro, as partes devem avaliar, entre outros fatores, conveniência para citações e intimações, existência de Varas ou Câmaras especializadas e, claro, observar os requisitos legais estipulados na lei brasileira, se aplicável.

- Escolha da instituição

Se as partes não desejam uma arbitragem ad hoc, a melhor prática recomenda eleger, no contrato, a instituição que conduzirá a arbitragem, conforme seu regulamento.

Dois aspectos merecem destaque. Primeiro, embora existam diversas instituições extremamente qualificadas para administrar arbitragens, mediações e dispute boards, cada qual possui peculiaridades que vão muito além de custas e despesas, capazes de torná-las mais ou menos convenientes.

Por exemplo, há regulamentos que exigem da parte requerente a indicação do árbitro já no momento da submissão do pedido de instituição da arbitragem; outros, preveem que isso ocorra em prazo comum posterior. As regras também variam quanto a temas como árbitro de emergência, impugnação de árbitros ou escrutínio prévio da sentença pela própria instituição. Ou seja, mesmo dentre instituições reconhecidas e consolidadas, há diferenças relevantes a serem consideradas no momento da escolha.

O segundo aspecto refere-se à clareza quanto à versão das regras editadas por essas instituições a ser utilizada no procedimento. Em geral, as partes podem optar pelas regras vigentes na data da contratação (e, portanto, já plenamente conhecidas) ou pelas que estiverem em vigor na data de início do procedimento (que podem já ter sofrido alterações, portanto, desde a assinatura do contrato). A decisão, como sempre, deve observar as particularidades do caso.

Como última nota nesse tópico, destaco que as principais instituições divulgam cláusulas padrão que podem ser adotadas pelas partes em seus contratos. A prudência recomenda segui-las tanto quanto possível, por se tratar de textos já testados, evitando que as partes ingressem em terreno incerto.

- Por fim, o óbvio

Nunca é demais lembrar: acima de tudo, a cláusula deve atender aos requisitos formais da lei aplicável. No Brasil, basta que a cláusula arbitral seja estipulada por escrito, havendo exigências adicionais caso o contrato seja firmado por adesão (art. 4º, §§ 1º e 2º da Lei de Arbitragem).

Vale ainda lembrar que arbitragens envolvendo a administração pública são sujeitas a normas específicas, previstas tanto na Lei de Arbitragem quanto em outros diplomas e na legislação estadual ou municipal. É fundamental que esses requisitos sejam também observados em contratos que envolvam tais entes, para assegurar a higidez do procedimento.

Sobretudo, a regra de ouro é redigir cláusulas com clareza, precisão e, principalmente, simplicidade. É igualmente essencial garantir a compatibilidade entre cláusulas inseridas em contratos coligados, evitando conflitos se o litígio envolver mais de um instrumento.

- O papel dos escritórios: da checagem técnica à coparticipação estratégica

Em suma, as partes podem extrair relevantes benefícios se dedicarem o devido cuidado à redação das cláusulas e compreenderem, em sua totalidade, as consequências de cada escolha feita no acordo.

Como se vê, são múltiplas as decisões que recaem sobre a diretoria jurídica das empresas e, nesse contexto, contar o apoio de um escritório especializado, com profundo conhecimento em cada um dos seus aspectos e com a experiência de sua aplicação prática, pode ser o fator determinante para um resultado exitoso.

O escritório é capaz de traduzir a complexidade de cada um dos elementos relevantes na redação da cláusula e auxiliar no seu alinhamento com a cultura da companhia e com as especificidades de cada negócio. Há a vantagem de conhecer, na prática, os problemas decorrentes da adoção de uma ou outra redação, podendo indicar quais elementos já estão amadurecidos nos diversos setores – infraestrutura, M&A, tecnologia, construção – poupando o cliente de partir do zero a cada novo projeto.

Assim, em vez de simplesmente assumir o papel de análise técnica de adequação e de risco, o escritório pode antecipar cenários prováveis, explicitar as consequências práticas de cada escolha e quantificar – o melhor possível – seus impactos financeiros e operacionais.

Há casos, por exemplo, em que a morosidade na obtenção de uma decisão final não apenas elevaria custos e riscos, mas poderia inviabilizar o projeto, como ocorre em contratos complexos de longa duração, especialmente os de infraestrutura, paralisados por anos à espera de solução. Nessas hipóteses, a eleição de um método inicialmente mais dispendioso pode ser muito mais recomendada, caso ele possa reduzir os riscos de paralisação gerada por uma disputa entre as partes.

Ao escolher o idioma, escritório e cliente podem identificar que, em dado negócio, é mais recomendado submeter o litígio a árbitros mais conhecedores das realidades locais, ou, do contrário, com maior experiência internacional, ainda que isso traga impactos na operação ou nas despesas gerais do caso.

O escritório pode, portanto, contribuir propondo um processo decisório comparativo, em que se coloque, lado a lado, opções tecnicamente adequadas, com suas respectivas estimativas – de custas, honorários de árbitros, janela média de duração do procedimento, jurimetria – auxiliando as diretorias jurídicas a tomar decisões baseada em dados tangíveis, ponderando-as com suas próprias questões internas – restrições orçamentárias, fluxo na operação, cultura empresarial.

Em suma, o trabalho do escritório pode extrapolar o cuidado técnico na redação da cláusula de resolução de disputas, para também traduzir a complexidade do tema e oferecer recomendações comparativas baseadas em dados. Ao fazê-lo, contribui para que a diretoria jurídica exerça seu papel de gestor de riscos com maior previsibilidade, reforçando o seu espaço fundamental na governança corporativa das empresas.

Subscreva agora

Sobre a Autora

Livia Ikeda é Advogada. Pós-graduada em Direito Privado Patrimonial pela Pontificia Universidade Católica (PUC-Rio). Reconhecida pela Best Lawyers em Arbitragem, Mediação e Contencioso-2025. Recomendada pelo Lexology Index em Arbitragem - Future Leaders-2025. Reconhecida pela Leaders League como Líder em Contencioso Cível e Comercial -2025. Classificada pela Best Lawyers em Resolução Alternativa de Disputas e Contencioso - 2025. Coordenadora Regional do CBAr- Rio de Janeiro e Vice-Presidente Regional do Rio de Janeiro da Camarb (Câmara de Mediação e Arbitragem Empresarial). Sócia de Bermudes Advogados.

Sobre a Coordenação

Subscreva agora

Olá,

O futuro do Direito está chegando, e você é nosso convidado(a).

Nesta quinta-feira, 06.11, acontece a I Feira de Inteligência Artificial e Inovação Jurídica, um encontro inédito que vai reunir advogados, empreendedores, magistrados e profissionais da tecnologia para discutir o futuro da advocacia e conhecer soluções que já estão transformando o merca…

Read more

Read more

Na década de 70, no interior de São Paulo, o terreno da casa da bisavó dava fundos para a linha ferroviária. Um muro de apenas um metro de altura separava o quintal dos trilhos onde passavam os trens regularmente. As crianças sempre se sentavam nesse muro para conversar e bater papo, mas a regra era c…

Read more

A história do dinheiro é uma jornada fascinante, que nos tira do escambo e das conchas para nos levar à vanguarda da tecnologia digital. Saímos de sistemas rudimentares baseados em trocas de mercadorias para o advento da moeda física, lastreada em ouro, e, finalmente, para as notas fiduciárias e os complexos sistemas bancários que conhecemos hoje.

Subscreva agora

A cada transição, a essência do dinheiro (sua capacidade de facilitar trocas, servir como unidade de conta e reserva de valor) se manteve, mas sua forma e funcionamento mudou drasticamente. Agora, com o acelerado avanço tecnológico chegamos a um novo limiar: a digitalização da economia, que tem impulsionado o debate sobre a tokenização de ativos e as moedas digitais (criptos), inclusive as de banco centrais (CBDCs: Central Bank Digital Currency), redefinindo o que significa "ter dinheiro" e como ele se movimenta.

Nesse cenário de transformação, o Banco Central do Brasil (BCB) tem emergido como protagonista global. Resultado de uma estratégia clara e prioritária para promover a eficiência, a concorrência e a inclusão financeira, que nasceu com a “Agenda BC+” em 2016, encabeçada pelo presidente do BCB, à época, Ilan Goldfajn, e posteriormente rebatizada como “Agenda BC#” em 2020, como permanece até os dias de hoje.

Desde então, o BCB tem criado e fomentado um ambiente propício para o florescimento da inovação financeira, estimulando a experimentação responsável e a colaboração entre os setores público e privado, possibilitando que novas soluções surjam de forma segura e estruturada, e possam facilitar a vida de cidadãos e empresas brasileiras.

A título de exemplificação, em 2018 foi lançado o LIFT (Laboratório de Inovações Financeiras e Tecnológicas), uma iniciativa conjunta do BCB e da Fenasbac (Federação Nacional de Associações dos Servidores do Banco Central), criado especificamente para o desenvolvimento e testes de protótipos de ideias e soluções tecnológicas que possam aprimorar o Sistema Financeiro Nacional (SFN). Já em 2019, o BCB deu início às iniciativas do Sandbox Regulatório, um ambiente controlado onde as empresas podem testar, por tempo limitado e sob supervisão, produtos e serviços inovadores na área financeira. Ao final dos testes, se ficar demonstrado benefícios de forma contundente e nível adequado de risco, eles podem ser autorizados a operar regularmente e em larga escala.

Atualmente, a inovação financeira que mais tem chamado atenção ao redor do mundo é o PIX, nosso sistema de pagamentos instantâneos, que se tornou um fenômeno e já transcende fronteiras. Sua concepção e implementação, que permitem transferências gratuitas para pessoas físicas, 24 horas por dia, 7 dias por semana, em questão de segundos, redefiniram o panorama de pagamentos no país.

Subscreva agora

Não à toa, recentemente, o renomado economista Paul Krugman (Nobel de Economia em 2008) elogiou abertamente o PIX, destacando-o como um exemplo de sucesso na modernização financeira e ressaltando sua capacidade de gerar inclusão e eficiência. Para Krugman, o PIX mostrou como a inovação pública pode superar soluções privadas em certos contextos. Destacando que o PIX realiza o que os defensores das criptomoedas prometeram mas nunca conseguiram entregar: inclusão financeira e baixos custos (comparou o fato de 93% dos brasileiros usarem o PIX, mas apenas 2% dos americanos terem utilizado criptomoedas para fazer pagamentos em 2024). O Fundo Monetário Internacional (FMI), em diversos relatórios, também analisou os impactos do PIX, reconhecendo-o como um modelo global para pagamentos instantâneos devido ao seu design robusto e ampla adoção. O BIS (Banco de Compensações Internacionais), por sua vez, também já publicou alguns relatórios sobre a eficiência do PIX, citando-o como modelo de infraestrutura pública digital que foi capaz de promover competição, inclusão e eficiência regulatória.

Mas, apesar de o PIX ser a iniciativa mais famosa, as inovações financeiras capitaneadas pelo BCB não se resumem apenas a ele. O Banco Central tem promovido uma série de outras transformações que solidificam a posição do Brasil como líder em modernização financeira. Um exemplo notável é o Open Finance (anteriormente conhecido como Open Banking), um sistema que permite o compartilhamento padronizado de dados e serviços entre instituições financeiras (com o consentimento do usuário). Essa iniciativa estimula a concorrência, amplia a transparência e favorece a personalização de produtos e serviços financeiros, quebrando o oligopólio de informações e beneficiando diretamente os consumidores.

Outro avanço relevante é a modernização do registro e negociação de ativos e títulos de crédito, com destaque para as Duplicatas Escriturais (títulos de crédito que comprovam uma venda a prazo ou prestação de serviço, representando um compromisso de pagamento futuro) e os Recebíveis de Cartão de Crédito (ativos financeiros que representam valores a receber, pelos estabelecimentos comerciais, originados de transações com cartão, por intermédio de uma credenciadora ou subcredenciadora). Com a criação de plataformas reguladas e centralizadas para o registro e negociação, esses ativos passaram a ter maior segurança jurídica, rastreabilidade e liquidez, o que amplia o acesso ao crédito, reduz custos operacionais e dinamiza o mercado de crédito.

Essas e tantas outras iniciativas que não conseguirei citar aqui, demonstram o esforço contínuo do BCB em preparar o Brasil para o futuro da economia digital, o que tem rendido reconhecimento de instituições globais que acompanham de perto o impacto e a consistência das ações brasileiras, consolidando o BCB como referência em inovação financeira e regulação inteligente. Reconhecimento esse que nos rendeu uma série de premiações que não apenas comemoram os resultados alcançados, mas também evidenciam que o Brasil está no centro das discussões sobre o futuro dos sistemas financeiros no mundo.

Tudo isso, pavimentou o caminho para a próxima fronteira: o DREX, a moeda digital brasileira, e eu diria, o projeto mais ambicioso da Agenda BC#. A CBDC nacional que inicialmente foi batizada como "Real Digital", está na fase de projeto-piloto e é mais do que uma simples versão digital do dinheiro físico, já que busca integrar a infraestrutura do sistema financeiro com a tokenização de ativos, os contratos inteligentes e a interoperabilidade entre plataformas pública e privadas.

Diferente do dinheiro em sua conta bancária hoje, que é simplesmente uma representação digital de um depósito realizado em um banco comercial que fica responsável por esse depósito, o DREX é uma moeda digital sob responsabilidade direta do BCB, criada e gerenciada por ele em um ecossistema de tecnologia de registro distribuído (Distributed Ledger Technology – DLT), o tão famoso blockchain.

Subscreva agora

Imagine poder comprar a fração de um imóvel, com toda a operação registrada e garantida digitalmente, sem os intermediários tradicionais? Isso seria possível através da tokenização de ativos, que consiste na representação digital de um ativo do “mundo real” em uma plataforma blockchain. Essa representação digital, chamada de "token", confere ao seu detentor direitos sobre o ativo. A tokenização permite que ativos tradicionais, como imóveis, ações, commodities ou até mesmo obras de arte, sejam "quebrados" em partes menores e negociados de forma mais líquida e eficiente.

O DREX funcionará como base para as operações tokenizadas. Ele será o "dinheiro digital" que transacionará e liquidará essas operações de compra e venda, garantindo que o pagamento e a transferência do token aconteçam de forma simultânea e segura, através dos contratos inteligentes, que por sua vez, são programas que executam automaticamente cláusulas previamente definidas entre as partes, sem a necessidade de intervenção humana. Isso é fundamental para garantir que as transações ocorram apenas quando as condições específicas forem atendidas.

Mas, a discussão sobre CBDCs não é exclusivamente nossa, ela é universal, com bancos centrais em diversas jurisdições explorando, testando ou até mesmo lançando suas moedas digitais. A motivação é multifacetada: garantir a estabilidade financeira, proteger a soberania monetária diante do avanço dos criptoativos privados e modernizar os sistemas de pagamentos.

*Você pode consultar como está o status das CDBCs pelo mundo, clicando AQUI

Importante mencionar que em julho de 2025, os EUA aprovaram o GENIUS Act, uma legislação que regulamenta as stablecoins (criptomoedas lastreadas em algum ativo ou cesta de ativos “estável”, no caso, o dólar ou ouro) e proíbe a criação de uma CBDC pelo FED (Federal Reserve System). Sendo o primeiro país do mundo a proibir o desenvolvimento de uma CBDC. A justificativa oficial é proteger a privacidade dos cidadãos americanos, alegando que uma CBDC abriria portas para uma maior vigilância governamental. Porém, há quem diga que o verdadeiro medo é de que as pessoas prefiram usar uma moeda digital pública do que contas bancárias privadas, e que qualquer tentativa de criar uma CBDC de varejo enfrentaria forte oposição da indústria financeira. Inclusive, o “coro” de que esta última justificativa é a verdadeira, é engrossado por Paul Krugman no mesmo artigo em que ele tece elogios ao PIX.

Aproveito para lembrar, que o governo americano que alega preocupação com a privacidade de dados e a vigilância governamental no caso das CBDCs, é o mesmo que recentemente entregou dados pessoais do Medicaid (programa social de assistência à saúde para pessoas de baixa renda) ao ICE (Serviço de Imigração e Alfândega) para facilitar prisões. Além disso, os EUA já podem acessar registros bancários privados em certas situações, possibilidade essa regulada pela Lei do Direito à Privacidade Financeira, do qual, se quisessem, também poderia ser também aplicada a sua CBDC, que, inclusive, poderia contar com legislação própria e até mais rígida.

Voltando ao cerne das CBDCs, é necessário entender que a transição para um sistema financeiro mais digitalizado e tokenizado não está isenta de riscos e desafios. Abaixo cito brevemente os principais e possíveis soluções.

Como podemos ver, os desafios são complexos, mas não intransponíveis. Eles figuram como pautas constantes nas mesas de discussões dos bancos centrais e reguladores em todo o mundo, que buscam ultrapassá-los para atingir o máximo de performance, segurança e inclusão das moedas digitais.

Fato é, que essa busca por soluções de modernização da infraestrutura financeira, impulsionada pelo aumento acelerado da capacidade computacional, de armazenamento, processamento e transmissão de dados, somada à postura do Banco Central Brasileiro, que vem demonstrando uma rara combinação entre liderança, ousadia tecnológica e prudência regulatória, pode alterar significativamente as estruturas econômicas e sociais, redefinir o papel do Estado como um agente de inovação e, de quebra, inspirar o mundo.

E não há mais volta. O futuro do dinheiro é agora. Ele já está entre nós. Há os que fiquem assustados com o que está por vir (e tudo bem se sentir assim), mas, pessoalmente, confesso que faço parte do time dos entusiasmados!

Material complementar para os leitores:

• Perguntas e respostas - Drex – Real Digital

• Paul Krugman aponta Pix como modelo para o sistema financeiro global

• Conexão Real Entrevista #1 - CBDC, a Moeda Digital dos Bancos Centrais

• BRASIL NA VANGUARDA FINANCEIRA: POR QUE O PIX SURPREENDE O MUNDO? - LET'S MONEY

Subscreva agora

Sobre a Autora

Karina Costa é Advogada, Pós-graduada em Mercado de Capitais e Derivativos pela PUC/MG e entusiasta de novas tecnologias, atuou por uma década no jurídico de instituições financeiras. Atualmente é professora de educação financeira e palestrante, transitando entre o universo jurídico, de finanças pessoais e de diversidade e inclusão. Tem como propósito capacitar indivíduos por meio do conhecimento e contribuir para um sistema financeiro mais acessível e humano.

No mercado jurídico empresarial, “diferencial” é palavra tão repetida que, muitas vezes, perde a densidade. Muitos confundem com competência técnica — mas competência é apenas o bilhete de entrada. O que realmente diferencia não é apenas estar apto a executar bem, mas alterar o rumo de um jogo complexo enquanto ele acontece.

Penso que…

Read more

Diante da pluralidade de stakeholders que interagem de forma material com uma organização e das complexidades próprias das relações humanas, evitar o conflito é tão ilusório quanto tentar impedir que a unha cresça. No universo dos negócios, onde diversos interesses se entrelaçam a cada decisão, o antigo ideal de impor a própria vontade a qualquer custo pode se revelar como uma engrenagem cara e ineficaz de desperdiçar recursos.

Subscreva agora

Sabemos que a régua do passado já não serve mais: buscar alternativas aos métodos tradicionais de resolução de conflitos deixou de ser uma questão de eficiência e tornou-se um caminho inevitável para buscar soluções que realmente atendam aos reais interesses e objetivos dos envolvidos, dentro do tempo e dos recursos disponíveis. Mas será que apenas incluir novas formas de resolução de conflitos no fluxo decisório basta para garantir resultados satisfatórios?

O mais recente relatório de riscos do Fórum Econômico Mundial destaca que os líderes enfrentarão desafios globais cada vez mais complexos e imprevisíveis, e que as decisões tomadas nesta década serão determinantes para a sustentabilidade dos nossos negócios. Para escapar de uma espiral decrescente que coloca em risco a estabilidade de todo o sistema econômico e provoca impactos negativos severos globalmente, não resta alternativa senão encontrar caminhos para o diálogo e a colaboração.

Essa estratégia, contudo, não é simples. Quando falamos em resolução de conflitos por meio de soluções consensuais, alguns requisitos precisam estar presentes, quais sejam: (i) voluntariedade, ou seja, os envolvidos precisam querer estar à mesa; (ii) autonomia – os envolvidos têm que ser capazes de tomar decisões por si próprios; (iii) busca por um acordo equilibrado, o que, na maioria das vezes, passa por autorresponsabilização, escuta ativa e disponibilidade para se colocar no lugar do outro. E, em sociedades polarizadas, ainda é especialmente desafiador implementar soluções de benefício mútuo - entendidas, sem utopia, como resultados com os quais todos os afetados possam conviver.

Estamos, portanto, diante de uma sociedade com características belicosas e que precisa, para fins de sua própria autopreservação, desenvolver características de colaboração. Mais do que defender um prognóstico com viés pessimista ou otimista, o fundamental é uma saída possível, uma resposta para uma reflexão cada vez mais corriqueira: como saímos dessa “sinuca de bico”?

O que a prática tem demonstrado é que a forma como nós atuamos individualmente tem o poder de alterar o clima e os rumos dos conflitos. Ao aprofundarmos a compreensão sobre o que são os métodos consensuais do ponto de vista técnico, a abordagem com clientes internos ou externos e demais partes envolvidas muda significativamente, o que nos leva a resultados também bastante diferentes. Como há décadas já é ensinado pela escola de Harvard, podemos separar as pessoas dos problemas e identificar pontos em comum entre os envolvidos e seus representantes legais. Essa postura mais aberta ao diálogo, menos centrada em ataque e defesa, mas ainda atenta aos interesses em jogo, tem sido determinante nas negociações. Note-se que aqui se mencionam interesses e não posições.

Na maior parte dos casos, abrem-se mais possibilidades de soluções quando se investiga por que se quer algo (interesse) ao invés de simplesmente o que se quer (posição). Direcionar o olhar para o verdadeiro impasse em discussão e colocar o esforço em compreender os interesses de cada parte envolvida em torno de um ponto comum também tende a despertar uma postura mais colaborativa do outro lado, permitindo alcançar resultados mais eficazes.

Além disso, entender que emoção e razão atuam não como forças opostas, mas que se entrelaçam e influenciam diretamente a forma como tomamos decisões, tal como explica Antônio Damásio em O Erro de Descartes1, tem se mostrado como uma ferramenta muitas vezes decisiva diante de situações em que é preciso transformar tensão em cooperação.

Portanto, nossa postura, seja como advogados ou gestores, pode influenciar diretamente a dos demais envolvidos. Ao trazer essa reflexão para dentro das organizações, identificamos ser fundamental a presença de um fator adicional: a genuína disposição para uma mudança cultural. Afinal, a utilização quase que exclusiva da porta do Judiciário como caminho para resolução de impasses tem se mostrado cara, sem previsibilidade e extremamente demorada, por exemplo. Muitas vezes, uma resposta lenta ou ineficaz também traz exposição negativa para a organização.

Além disso, ter uma estrutura de resolução de conflitos que estimula o diálogo, a escuta ativa dos envolvidos e a busca por uma solução de benefícios mútuos é medida que está em linha com temas da Agenda 2030 da ONU. Em especial, com o ODS 16, que defende a construção de instituições eficazes, responsáveis e inclusivas, objetivo que também se traduz na forma como as empresas lidam com seus conflitos internos e externos.

Empresas que incorporam métodos consensuais à sua governança, portanto, colhem benefícios tangíveis e intangíveis. É possível identificar maior eficiência operacional, ou seja, menos tempo e recursos gastos em litígios; uma melhor gestão de riscos: diagnósticos mais precisos com a indicação das soluções mais adequadas; redução de contingências jurídicas e reputacionais. E, ainda, a melhoria do clima organizacional decorrente de relações mais saudáveis entre equipes e parceiros externos.

Em uma situação prática, uma organização social referência no sul global, ao buscar ferramentas para melhoria de conflitos internos, após um ano de consultoria especializada, conseguiu alcançar: a) a resolução interna de controvérsias que potencialmente seriam judicializadas; e b) a incorporação de ferramentas de tratamento adequado de conflitos como estrutura validada pelos líderes e seus liderados, diminuindo significativamente os impasses com os quais os gestores tinham que lidar no seu dia a dia. Tais ganhos já foram vivenciados em outros casos, concretizando inclusive reduções consideráveis de passivo financeiro.

Mas esses resultados não foram alcançados do dia para a noite. Mais do que a mera decisão das respectivas organizações de adotar uma nova abordagem para os conflitos, o sucesso dos projetos exigiu órgãos institucionais efetivamente empenhados na sua adequada implementação e engajados com o propósito. Foi necessário tempo de maturação dos projetos, tolerância ao erro, ajustes de rotas e muita consistência. Afinal, não se muda cultura apenas com alteração de fluxos decisórios. É preciso fazer o que se prega.

É fundamental que não apenas as equipes, mas também que gestores e administradores conheçam e compreendam os métodos autocompositivos para que se sintam confortáveis em avaliar a adequação ou não de sua utilização. Só se apoia com segurança aquilo que se conhece minimamente. Apenas assim a liderança se sentirá mais confortável para realizar uma melhor distribuição de papéis, alocação de recursos e tomada de decisões. Só assim a busca por soluções pacíficas deixa de depender apenas da boa vontade de um profissional e passa a ser um valor institucional capaz de gerar maiores ganhos.

Essa necessidade de apoio à mudança cultural na forma de se lidar com um conflito está alinhada à ideia de compliance transformativo, já mencionado em artigos anteriores dessa coluna. Grosso modo, trata-se de uma abordagem que busca não só garantir o cumprimento da legislação aplicável, mas também promover uma cultura organizacional verdadeiramente ética e transparente, utilizando a conformidade como um gerador de valor para o negócio. Mais uma vez, é o famoso walk the talk.

Voltando ao início: o que se demonstra aqui é que o momento adequado para aprofundarmos esse ajuste de rota é agora. Em todos os níveis, do individual ao global, é evidente a necessidade de maior abertura para o diálogo, para a colaboração e para a construção do acordo possível e efetivo. Já há muitas iniciativas de ampliação de ferramentas de resolução dentro das organizações. O passo seguinte é sairmos da mera previsão institucional para a sua implementação de fato, tratando tais ferramentas como um verdadeiro princípio a ser observado dentro das organizações.

É o momento de sermos capazes de transformar os conflitos em oportunidades. Como defende William Ury2 em seu mais recente livro, mais que otimistas ou pessimistas, devemos ser possibilistas, ou seja, concentrar nossa energia na capacidade de encontrar soluções eficientes e viáveis. Não se trata apenas de mudar processos, mas de cultivar uma cultura em que diálogo e colaboração sejam valores tão inegociáveis quanto integridade e transparência. Se queremos organizações resilientes e sociedades mais estáveis, precisamos transformar a forma como lidamos com conflitos agora.

Subscreva agora

Sobre os Autores

Karina D'Ornelas é Advogada. Pós-graduada em Direito Civil-Constitucional pela UERJ. Pós-graduada em Direitos Humanos, Responsabilidade Social e Cidadania Global pela PUC-RS. Especializações em Direito Ambiental e Direito Empresarial pela FGV Direito Rio. Mestre em História da Arte pela Escola de Belas Artes da UFRJ. Liderança executiva em ESG e Consultora Sênior em Sustentabilidade Corporativa. Integrante do Comitê de Ética do Pró-criança Cardíaca. Diretora Técnica da Fundação Hermann Hering. Professora e mentora para advogadas negras, também é coautora dos livros "Jurídico 5.0 & Operações Exponenciais” (2024) e “Direito Ambiental Empresarial: desafios, estratégias e inovação sustentável” (2025).

Mariama Pieratti é Advogada e Mediadora. Mestre em Direito Privado pela Sorbonne. Certificada em negociação pela Harvard Law School. Sócia do Amboni & Pieratti Advogadas.

Referências

Read more

Eu sempre soube que queria cursar Direito. Era uma certeza tão antiga que não consigo rastrear a origem.

Nasci em Natal/RN e fiz faculdade na Federal de lá, a UFRN. No nordeste, pelo menos naquela época, quase todo mundo que fazia Direito sonhava em fazer concurso público para ser juiz ou promotor.

Eu não sabia o que eu queria, mas o que eu NÃO queria estava claríssimo: uma carreira previsível, com um teto de conquistas definido, fazendo a mesma coisa todos os dias pelo resto da minha vida, com as mesmas pessoas e no mesmo lugar.

Uma semana após a minha formatura, com essa única certeza na bagagem, me mudei para São Paulo.

Subscreva agora

O molde que não servia

Mergulhei no "mercado" e passei por alguns escritórios de advocacia. A cada experiência, a mesma sensação: tédio, desmotivação e um sentimento profundo de não pertencimento. Aquele ambiente formal, hierárquico e com rotina definida me sufocava.

Eu era infeliz e não entendia o porquê.

A chave virou quando, em um momento de crise, decidi me analisar profundamente. Descobri que minha personalidade era o oposto do que se espera de um advogado tradicional. Eu amo o caos, o dinamismo e a incerteza. Me motivo pela aventura de fazer algo que nunca fiz na vida, sem ter a menor ideia de como começar.

Diante disso, uma coisa ficou clara: o problema não eram os escritórios; era eu, tentando me encaixar em um molde que não me servia.

O exercício do funeral

Nessa época, dois livros mudaram minha vida:

O primeiro foi "Os 7 Hábitos das Pessoas Altamente Eficazes", onde me deparei com o "exercício do funeral". Ele te convida a imaginar o que você gostaria que as pessoas falassem sobre você no dia do seu funeral. A proposta do exercício é poderosa: fazer uma engenharia reversa de toda a sua vida a partir da decisão de como você quer ser lembrado depois que morrer.

Pouco depois, em "O Jeito Harvard de Ser Feliz", aprendi que o sucesso não traz felicidade, mas a felicidade é que impulsiona o sucesso.

Ficou claro que eu precisava, antes de tudo, encontrar uma forma de trabalho que me fizesse genuinamente feliz.

O Direito como ferramenta

Com isso em mente, direcionei minha energia para o universo das startups.

Consegui uma vaga no iFood e foi um choque cultural positivo. Ali, o Direito deixou de ser um fim em si mesmo e se tornou o que sempre deveria ter sido para mim: uma ferramenta para construir, para viabilizar negócios, para resolver problemas de forma prática e ágil.

Meu gosto por criar projetos do zero levou a um convite para criar o departamento de Compliance. Foi uma imersão profunda em todas as áreas da empresa e percebi que minha paixão ia além do jurídico. Decidi, então, que queria fazer mais coisas além do Direito, mas no iFood eu não tinha espaço para isso.

Foi aí que encontrei a MAR Ventures, um venture studio (uma mistura de um fundo de venture capital com uma incubadora). Na entrevista, fui transparente:

"Você vai me contratar como advogada, que é o que sei fazer hoje. Mas eu quero e vou me envolver em outros projetos, e isso não pode ser um problema"

Virei sócia em 12 meses e nos oito anos seguintes fiz de tudo: desde o jurídico a relação com investidores e marketing. Participei ativamente da jornada da Remessa Online, que fundamos e depois vendemos por mais de 1 bilhão de reais.

Recentemente, iniciei um novo capítulo: empreender no mundo de Legal Tech, usando Inteligência Artificial para transformar o mercado jurídico.

Sobre seguir caminhos inesperados

Minha carreira não foi linear. Em diversos momentos, comecei do zero, tendo que aprender novos conhecimentos técnicos, o que me tornou uma generalista. Isso é o oposto do que se espera no Direito, onde a especialização crescente é o caminho mais comum.

No início, isso parece contraintuitivo. Mas o que aprendi no universo da tecnologia é que ser generalista não significa saber superficialmente sobre tudo; significa ter uma competência rara: a capacidade de aprender qualquer coisa de forma rápida e profunda.

É o poder de conectar pontos entre áreas distintas (jurídico, produto, marketing e etc) para resolver problemas complexos que um especialista, com sua visão de túnel, talvez não enxergasse.

Essa se tornou minha maior vantagem competitiva.

Não subestime o autonhecimento

Para jovens advogados, especialmente os que estão em mercados tradicionais como eu estava em Natal, minha mensagem é: o mundo é muito maior do que você imagina. Não existe caminho certo ou errado. Existe o caminho que faz sentido para você.

A lição mais valiosa que aprendi não estava nos livros de Direito, mas no mergulho honesto em quem eu era. Entender minhas motivações, o que me dava energia e o que a drenava, foi o que me permitiu sair da trilha que me fazia infeliz e construir meu próprio caminho.

Se eu pudesse dar um conselho final, seria este: antes de escolher uma carreira, escolha conhecer a si mesmo.

Subscreva agora

Sobre a autora

Priscila Holanda é CEO da Sofira, empresa que cria agentes de IA para automatizar fluxos jurídicos em empresas. Ex-legal do iFood, foi sócia da MAR, venture studio que cofundou e escalou startups como Remessa Online (vendida para o EBANX por mais de R$1 bi), Easy Carros, Modiax e Finpass. Com mais de uma década de experiência na interseção entre direito, tecnologia e inovação, Priscila tem se destacado na aplicação de IA para transformar departamentos jurídicos em centros estratégicos de valor.

Se você está na faculdade, a chance de já ter ouvido de alguém mais velho o conselho de aproveitar muito esse período pois “é o melhor da sua vida” é enorme.

Honestamente? É bem verdade. Mas, para além das saídas aos bares, aos “happy hours” e interclasses, a faculdade é o ambiente que pode muito preparar para a vida real e o mundo adulto, basta que você saiba usufruir do que tem a oferecer.

O período da graduação é aquele em que jovens adultos (ou muitas vezes adolescentes tardios) recém-saídos do ensino médio, cheios de brilho nos olhos, deparam-se com os primeiros embates com pessoas de visões diferentes (sair da ‘bolha’ do colégio é muito bom! Olha o quanto de gente diferente tem na sua nova sala…), entre colegas de classe, diretorias de centros acadêmicos e professores. Aí, já começam a desenvolver a gestão de partes interessadas, ou como chamamos no corporativo, gestão de stakeholders.

Subscreva agora

Nesse período de faculdade, tem gente que escolhe a profissão logo nos primeiros semestres e passa toda a duração do curso se especializando. É uma possibilidade! E é uma possibilidade muito interessante, afinal, já sai para o mercado de trabalho sabendo muito sobre uma área de conhecimento específica, já tem os contatos necessários para ingressar no mercado de trabalho atuando com o que gosta e dentro do círculo de rede de apoio profissional e social próprio da tão sonhada área que o aluno da graduação quer desempenhar para o resto da vida profissional.

Mas e quem não escolhe o que quer logo no início? Sai perdendo? Muito pelo contrário! Nossa missão aqui neste texto é mostrar que quem se dá o direito de aproveitar as mais variadas oportunidades (e habilidades de diferentes campos) no período da graduação sai com uma bagagem densa e altamente valorizada pelo mundo corporativo.

Primeiro, quem trabalha no corporativo dificilmente vai lidar somente com uma área de conhecimento específica. Mesmo que você seja contratado, por exemplo, para ser analista tributário de uma empresa, se você não tem a visão do negócio, não vai entregar tudo o que a empresa precisa. Para um mercado diverso, é necessário cada vez mais um advogado diverso. Em suma: a multidisciplinaridade é uma das bases para o sucesso de pessoas no corporativo, e para o crescimento do negócio.

Segundo, precisamos falar sobre os projetos de pesquisa e projetos de extensão. Pode causar um certo estranhamento, mas é verdade: as habilidades adquiridas sendo bolsista (ou voluntário) em projetos de pesquisa e de extensão na graduação são muito valiosas!

Além de deixar seu currículo mais atrativo para recrutadores, já que essas experiências diversas podem ser objeto de perguntas nas entrevistas para estágios e empregos em início de carreira, as habilidades adquiridas poderão vir a ser muito úteis no mundo corporativo: saber testar hipóteses, explicar a linha de raciocínio (como você chegou nesse resultado? qual método utilizado? quais suas fontes?), conseguir consolidar os resultados em um relatório executivo… essas são competências muito valorizadas por empresas (tempo é dinheiro!).

Por fim, participar em projetos como monitorias, ligas acadêmicas, podcasts institucionais, centros acadêmicos, vai ampliando sua rede de contatos, e proporcionando a convivência com pessoas de diferentes contextos, aumentando sua capacidade argumentativa, resiliência e empatia.

Resumindo: Não tenha medo de testar experiências acadêmicas novas durante a faculdade. Esse é o momento perfeito para isso!

O período da faculdade é uma grande oportunidade de porta de entrada para estudantes aproveitarem a inexperiência para errar, arriscar-se no desconhecido, criar e liderar grupos envolvendo profissionais do mercado jurídico para um diálogo acadêmico-mercadológico. Trazer para perto pessoas que o estudante de graduação deseja conectar e conhecer, pode ser uma grande vantagem num mercado tão competitivo como o do Direito.

O mercado está cheio de profissionais que sabem a letra fria da lei, mas faltam aqueles que entendem como aplicá-la de forma estratégica e dentro da dinâmica de negócios, indo além do direito em si. Um estagiário que já participou de uma competição de arbitragem, por exemplo, chega ao escritório sabendo pensar criativamente sob pressão. O aluno que se envolveu com projetos de extensão aprendeu a comunicar ideias complexas para públicos diversos.

Essas são as diferenças sutis que separam os candidatos medianos dos verdadeiramente promissores. A faculdade oferece inúmeras chances de desenvolver essas habilidades, muitas vezes sem cobrar nada por isso, basta ter a disposição de sair da zona de conforto.

O erro mais comum é achar que o currículo se constrói apenas com boas notas e estágios tradicionais. Na realidade, são as experiências variadas que criam um perfil diferenciado. Um recrutador pode até não perguntar sobre aquela monitoria que você fez, mas vai notar quando você souber explicar um conceito com clareza.

Não vão questionar sobre sua participação no jornal da faculdade, mas perceberão sua capacidade de escrever com objetividade. Essas competências transversais são justamente o que fazem a diferença quando o conhecimento técnico é igual entre os candidatos.

O período acadêmico é o único momento em que você pode tentar de tudo sem grandes riscos. Quer experimentar a área criminal? Participe de um núcleo de prática jurídica. Tem curiosidade sobre compliance? Organize um grupo de estudos. Interesse em direito digital? Crie um podcast sobre o tema.

Cada uma dessas experiências não apenas enriquece seu currículo, mas principalmente amplia sua visão sobre as possibilidades da profissão. Quando a formatura chegar, você não será apenas mais um formando, será um profissional com bagagem, rede de contatos e, acima de tudo, clareza sobre onde quer chegar.

No fim das contas, a faculdade é o que você faz dela. Pode ser apenas um lugar para assistir aulas e colar grau, ou pode se tornar o trampolim para uma carreira extraordinária.

A escolha é do aluno, mas o mercado não espera, e quem chegar preparado terá sempre vantagem. Enquanto alguns ainda discutem se vale a pena participar de atividades extras, os profissionais mais visionários já entenderam que essas são justamente as experiências que moldam carreiras de sucesso. O futuro pertence a quem começa a se preparar hoje.

Partilhar

Sobre os autores

Luiza Maziviero é Gerente Jurídica no Grupo Alubar. Mestranda em Direito, Justiça e Desenvolvimento (IDP). Project Manager (Google Certified). Advogada e Consultora Jurídica. Especialista em Direito Internacional (PUC/SP). Entusiasta de Legal Ops e Eficiência Jurídica.

Pedro Galvão é estudante de Direito no Mackenzie, ele é fundador do Legalcast Mackenzie, podcast voltado a temas de inovação. Pedro também coordena a AB2L GenZ Law, frente universitária da Associação, e está à frente na liderança do Legal Hackers e do Legal Ops Lab no Mackenzie. Além disso, atua na cadeira de diretor acadêmico do Centro Acadêmico João Mendes Júnior.

Proponho uma reflexão sobre os desafios jurídicos contemporâneos envolvendo o direito à morte digna e a insegurança dos familiares ao aceitarem a decisão de quem tanto amam. A dúvida entre o certo e errado, o tabu da morte e a sensação de caminhar para o fim são fatores que dificultam o diálogo. Com o avanço dos cuidados palia…

Read more

Dados recentes indicam que o número de usuários conectados no mundo cresceu 1.114%, em média, na última década. Hoje, cerca de 80% desse grupo estão ativos em alguma rede social — ambiente onde a confiança nas marcas, nos produtos e nos seus porta-vozes se forma (ou se desfaz) em uma velocidade avassaladora.

De acordo com pesquisa recente da EY-Parthenon, no Brasil, 54% dos consumidores afirmam seguir influenciadores, blogueiros ou vloggers, um número bem superior à média global de 45%. E 78% confiam nas recomendações de produtos feitas por esses criadores de conteúdo.

Com a influência digital moldando as decisões de compra e a percepção do consumidor, cresce também a sensibilidade a riscos reputacionais. Segundo a Pesquisa Global da PwC, 86% dos investidores consideram a agilidade na resposta a crises um fator relevante para decisões de investimentos.

Do outro lado do balcão, a preocupação é semelhante: empresas de diferentes setores apontam o dano à reputação (amplificado pelas mídias sociais) como um dos maiores riscos a serem administrados atualmente, de acordo com a Pesquisa Global de Gerenciamento de Riscos da Aon.

Subscreva agora

Para saber gerenciar crises que colocam em xeque o valor do nome e da cultura empresarial, o que poderia ficar no discurso precisa virar critério objetivo, ou seja, filtros ESG representam a nova “higiene básica” para qualquer gestor que pretenda manter seu negócio relevante nas próximas décadas.

Pedro Vilela, sócio fundador da gestora Rise, sinaliza que negócios que ignoram sua responsabilidade socioambiental estão fadados a perder valor com o tempo. Terão capital mais caro, fuga de investidores, erosão da base de consumidores e dificuldades em atrair e reter talentos. Mesmo entre empresas com lucros semelhantes, os valuations variam conforme a percepção de risco, governança e potencial de futuro.

Até o retorno do acionista, que até pouco tempo era praticamente o único direcional da gestão corporativa, passou a depender de fatores como aderência à legislação ambiental, respeito aos direitos humanos e práticas de governança sólidas. Portanto, a pergunta que se impõe é: como estruturar uma empresa para cumprir compromissos ESG de forma real, evitando crises e maximizando valor?

O caminho é ser transversal, desde o coração econômico-financeiro até a ponta. Mas isso exige controle, e aqui está o ponto fraco de muitas organizações. Controles demandam tempo, disciplina e algum nível de investimento. Demandam, sobretudo, uma mudança de mentalidade: deixar de enxergar procedimentos como burocracia para reconhecê-los como ferramentas de proteção e geração de valor. Alguns exemplos de controles que funcionam:

· Ambiental: monitoramento de emissões de gases de efeito estufa, gestão de resíduos, indicadores de eficiência energética, processos de tomada de decisão que considere o menor impacto possível ao meio ambiente;

· Social: políticas objetivas de direitos humanos, monitoramento de condições de trabalho, revisão dos processos de recrutamento para garantia de diversidade e representatividade, práticas de comunicação assertiva sobre os valores da companhia;

· Governança: aprovação de pagamentos sensíveis, rastreamento de transações com fornecedores críticos, acuracidade nos reportes financeiros e não financeiros, participação ativa da alta gestão na construção da cultura [verdadeiro farol das boas práticas e valores ESG].

A esfera da governança, aliás, é a que demanda maior estruturação. Mas o grande trunfo está em integrar as três dimensões. E é aí que entra o programa de compliance como espécie de sistema nervoso da transformação ESG capaz de sustentar respostas consistentes em tempos de crise.

Quando bem desenhado e com profissionais atentos à temática, ele é capaz de (i) articular a adequada gestão de canais de denúncia com treinamentos regulares sobre conscientização de vieses inconscientes e desconstrução de pilares discriminatórios (inclusive para conselhos), (ii) apoiar a definição de cláusulas contratuais alinhadas a garantias socioambientais, realizar due diligence em fornecedores e parceiros estratégicos incorporando critérios ESG e (iii) caminhar lado a lado com as demais áreas da empresa no desenvolvimento de soluções alinhadas à sustentabilidade corporativa.

Esse ecossistema previne desvios, mas também retroalimenta a governança com dados e percepções do dia a dia. A cultura organizacional ganha musculatura ética e deixa de depender apenas de figuras isoladas. As estruturas passam a funcionar por propósito e consistência, e não por pressão externa. Afinal, há quem defina que cultura é aquilo que as pessoas fazem quando ninguém está olhando.

Outro elemento relevante que se associa naturalmente aos mecanismos de controle, capazes de assegurar o cumprimento de compromissos ESG, é a Auditoria Interna. Sua atuação merece destaque, pois os auditores internos desempenham um papel fundamental para atribuir transparência à mensuração das métricas e ao atingimento dos objetivos.

Suportados por sua independência organizacional, através de reporte funcional aos conselhos de administração (atributo estipulado pelas Normas Globais de Auditoria Interna) e comitês estatutários, os auditores internos são munidos de capacidade para investigar o grau de fidedignidade dos informes de suas companhias, posto que podem – e devem – verificar evidências concretas de que as ações ambientais, sociais e de governança ditas como existentes de fato refletem a realidade fática e são eficazes.

Subscreva agora

Seu papel envolve avaliar a efetividade dos objetivos ESG com base em registros consistentes, analisando documentos, visitando operações e testando processos, com independência garantida por sua vinculação funcional idealmente ao Conselho de Administração.

Além disso, como tratado em artigos anteriores, os temas ESG vêm sendo incorporados com crescente intencionalidade às matrizes de materialidade e aos sistemas de gestão de riscos corporativos. Por isso, a auditoria interna deve também retroalimentar a estratégia organizacional, revisando processos, resultados e controles, e mapeando oportunidades de melhoria com base em seu plano anual, construído com foco em riscos relevantes para o negócio.

Os mecanismos de controles tornam-se relevantes para assegurar a gestão da mudança, enquanto a Auditoria Interna mostra-se influente para trazer luz à veracidade da transformação alcançada. No fim, é importante que todos os stakeholders entendam que é possível definir objetivos ESG relevantes, mensurá-los com precisão, cumpri-los com êxito e divulgá-los com transparência.

Como explicou o professor Stefan Grundmann, da Universidade Humboldt de Berlim, em recente palestra acompanhada pela doutora e advogadaKarina Nunes Fritz, toda atividade econômica do século XXI precisa se ancorar em três alicerces essenciais: sustentabilidade ecológica, sustentabilidade social e sustentabilidade econômica. Isto é, hoje, a perenidade de uma organização depende de sua capacidade de gerar valor compartilhado. Mais do que uma agenda de reputação, ESG é uma agenda de gestão. Trata-se de alinhar propósito, controle e resultado.

Subscreva agora

Sobre os Autores

Karina D'Ornelas é Advogada. Pós-graduada em Direito Civil-Constitucional pela UERJ. Pós-graduada em Direitos Humanos, Responsabilidade Social e Cidadania Global pela PUC-RS. Especializações em Direito Ambiental e Direito Empresarial pela FGV Direito Rio. Mestre em História da Arte pela Escola de Belas Artes da UFRJ. Liderança executiva em ESG e Consultora Sênior em Sustentabilidade Corporativa. Integrante do Comitê de Ética do Pró-criança Cardíaca. Diretora Técnica da Fundação Hermann Hering. Professora e mentora para advogadas negras, também é coautora dos livros "Jurídico 5.0 & Operações Exponenciais” (2024) e “Direito Ambiental Empresarial: desafios, estratégias e inovação sustentável” (2025).

Ivan Nogueira é Administrador de Empresas pela UFRRJ, Contador pelo IBMEC, Pós-graduando (MBA) em Liderança e Gestão de Equipes pela PUC e Auditor Interno certificado internacionalmente (CIA) pelo Instituto dos Auditores Internos. Possui mais de 12 anos de experiência nas áreas de Auditoria Interna e Externa, Gestão de Riscos Corporativos, Compliance e Controles Internos com atuação em empresas globais, como PwC, Brookfield Asset Management e Constellation Oil Services. Atualmente, é Head de Auditoria Interna na Constellation, onde lidera um time multidisciplinar para a geração de valor organizacional nos âmbitos operacional, administrativo e financeiro. Palestrante com foco em Liderança e Gestão de Carreira, e voluntário na educação empreendedora de jovens e adolescentes através de ONGs e ações comunitárias.