1. Introdução

Posicionar o Jurídico como vetor estratégico e articulador de impacto sustentável é um desafio presente nas companhias, que caminha, a passos largos, para sua efetivação.

Trata-se de uma visão arrojada e atualizada de um departamento que atua em momentos de crise e contingência, trazendo aos stakeholders envolvidos um posicionamento firme de segurança, de sustentabilidade e, principalmente, de mitigação de riscos.

Nessa perspectiva, o Jurídico está inserido no conjunto das melhores práticas de governança corporativa, entendida essa como um conjunto de iniciativas que visam garantir transparência, equidade, prestação de contas e responsabilidade corporativa.

E diante desse contexto quais rotinas e fluxos devem os departamentos jurídicos adotar em seus contextos diários, visando ter um papel não reativo e distante da realidade do negócio, mas, sim, de catalizador de soluções, aprimorador de processos, guardião de compliance e, finalmente, um parceiro estratégico para as companhias.

São esses os pontos que pretendemos explorar brevemente neste texto.

2. Práticas sustentáveis nos departamentos jurídicos

A atuação dos departamentos jurídicos vem evoluindo à medida que os espaços de discussão de problemas passaram a contar com uma multiplicidade de atores que, juntos, aportam para o cerne do debate visões multidisciplinares. De um modelo em que advogados interagiam apenas reativamente e no pós-crise, avançamos para um modelo em que a inserção desses profissionais é considerada primordial para uma apuração mais acurada, diversificada e ponderada dos temas. Trata-se de fazer parte do sistema integral das companhias e não apenas de uma parte dele, não mais segregando, como antes, pontos de vista e abordagens.

E aqui reside uma das principais práticas que elevam os departamentos jurídicos para o centro decisório: conhecer e fazer parte do negócio, entendendo-o como força motriz no âmbito da contextualização dos fatos e da maturidade da compreensão dos eventos que os circundam. O objetivo deste artigo é aprofundar não apenas os aspectos técnico-jurídicos que envolvem os fatos, mas, antes, revelar as circunstâncias que conduzem as companhias ao processo de tomada de decisão, os seus aspectos culturais e a finalidade perseguida pelos administradores.

Ter assento, portanto, nos ambientes de tomada de decisão e nas salas de gestão de crise implica ter uma visão clara dos contornos estratégicos envolvidos no debate. Nessa posição, o jurídico atua tanto como agente técnico e catalizador das nuances jurídicas presentes, quanto como agente de relacionamento e de aprofundamento da leitura dos cenários.

Com base em tal assertiva, é essencial conhecer a cultura da companhia, como colocado anteriormente. O apetite para a tomada de riscos, os movimentos que serão adotados no xadrez da crise e o papel de cada ator são definidos com base nas crenças, valores, normas e práticas que moldam a identidade e o modo de funcionamento da companhia.

O jurídico, neste contexto, agregará valor estratégico e impacto positivo à medida que tais atributos forem de seu domínio, permitindo que suas intervenções encontrem eco concreto na vivência da companhia. A distância do advogado do modo de agir e pensar dos envolvidos acaba tornando sua participação inócua e afasta de maneira indesejada o aporte de visões, esclarecimentos e quiçá soluções da mesa do debate.

Especialmente diante de um país com uma alta carga de insegurança e instabilidade jurídicas (inflação legislativa e excessiva judicialização), a verdadeira imersão no cotidiano dos negócios da companhia e a vivência efetiva das dores, dos desafios e dos resultados a alcançar dos seus clientes internos permite posicionar o Jurídico como facilitador e potencializador e não um censor ou inibidor contumaz de práticas inovadoras, corrigindo eventuais rotas, em tempos e movimentos compatíveis com os respectivos estágios dos projetos e das ações que são levados a analisar.

Tal qual a cultura, o domínio sobre as normas internas e externas que circundam a questão sob exame é de fundamental importância. Trata-se de agregar ao cenário profissionais especializados que poderão somar à análise, a par de experiências próprias, compartilhando abordagens já testadas ou até mesmo inovadoras com algum grau de conforto e segurança.

Ter uma rede de apoio estratégica constitui, assim, um diferencial competitivo importante para atravessar o momento de crise. Essa rede não se forma do dia para a noite; ao contrário, é sobre identificar e construir parceiros ao longo da jornada que, conhecendo igualmente a cultura da companhia, formam um escudo de proteção que dele se pode valer ao menor sinal de ruído.

Há atributos imprescindíveis que permitem aos departamentos jurídicos se diferenciarem e impactarem positivamente a tomada de decisões, em especial: (i) domínio sobre a cultura e formação de rede de apoio; e (ii) vivência e networking. A preparação e o estado de atenção são, igualmente, características que ampliam a capacidade de reação dos advogados e a possibilidade de eles afetarem positivamente o ambiente de discussão.

A preparação ganha especial destaque. Ela caminha junto com o domínio do negócio, mas inclui uma formação a partir de diferentes fontes e repertórios trazendo ao departamento jurídico uma visão sistêmica diferenciada e não reducionista.

Nesse particular, em estruturas Jurídicas mais robustas uma sugestão é se aproximar de escolas ou centro de estudos jurídicos que consigam disponibilizar ao time jurídico programas e estruturas curriculares mais flexíveis e adaptadas às necessidades e lacunas de conhecimento, mas que também possam trazer novas perspectivas e novas abordagens de enfrentamento das complexidades cotidianas dos negócios.

Para além dos desafios do próprio Direito, cabe, nesse viés, ao advogado permitir-se conhecer, aprofundar-se e, principalmente, interessar-se por outras áreas de conhecimento. Um profissional com formação versátil agrega ao debate diferentes pontos de vista e, por que não dizer, vivências e relacionamentos particulares capazes de oxigenar a controvérsia.

Finalmente, o estado de atenção requer perspicácia. É um estado bastante típico do advogado que, na sua vivência diária, posiciona-se como leitor e analista atento do contexto em que está inserido, permitindo antecipar e trazer para a administração pontos cegos ainda não mapeados.

E nos pontos cegos moram as principais oportunidades. É de fundamental importância a malícia e o propósito firme de aprofundar os caminhos a partir de análises não óbvias e tangíveis à primeira abordagem. Um olhar sagaz e atento habilita que o departamento jurídico some esforços ao deslinde da matéria, não apenas para tratar sobre os fundamentos jurídicos envolvidos, mas com o intuito de fazer a diferença sob todos os vieses e complexidades envolvidas.

3. O Jurídico como articulador de impacto

Ser um agente de transformação e manutenção cultural, apoiar a administração na tomada de decisão, ter uma visão multidisciplinar e tecnicamente apurada, como vimos, são primordiais para que o jurídico exerça um papel diferenciado no dia a dia dos negócios. Não bastar saber o Direito, é preciso ir muito além para se manter relevante e conectado com as melhores práticas.

Tratamos sobre algumas boas práticas no capítulo anterior e visando agregar alguns outros tópicos, cabe-nos ressaltar:

(i) A busca por eficiência permanente: trata-se de otimizar os recursos, trazendo tecnologia, recursos e pessoas que tornem os departamentos menos onerosos, mais rentáveis e, principalmente, com foco no negócio e não em si mesmos;

(ii) A comunicação clara e transparente: um bom advogado, que pretende estar no centro das discussões do negócio, precisa saber se comunicar com qualidade e clareza. O juridiquês não tem lugar; ao contrário, a comunicação precisa ser no tom do negócio, no linguajar claro que permita que a técnica perpasse o discurso sem dificuldade e na lógica de uma argumentação eficiente, sem distorções;

(iii) A medição de resultados aprimorada: nesse ponto, não se trata apenas de implementar indicadores de desempenho de resultado financeiro e contábil, e, sim, de implementar medições que conversem com as necessidades do negócio, com suas prioridades e objetivos estratégicos. É medir o que realmente agrega valor naquele estágio da companhia e não se acomodar com medições tradicionais e já consolidadas; e

(iv) A atuação como agente de conformidade legal: o jurídico como guardião de compliance, da garantia de aderência às normas e regulamentos em parceria com outras áreas da companhia. Uma atuação proativa, atenta aos movimentos sociais e internos que permitam conferir à organização um dinamismo na adaptação às normas e, até mesmo, no aproveitamento de oportunidades legislativas.

Essas práticas consolidam uma abordagem sistêmica do departamento jurídico atual que, somadas e integradas, tornam possível um desempenho diferenciado, de impacto concreto para o negócio e alheio ao lugar-comum. A eficiência dos recursos e a capacitação dos agentes envolvidos legitimam a participação da área no centro da tomada de decisões a partir do aporte de visões qualificadas e diferenciadas.

4. Conclusão

Vimos que o estabelecimento de iniciativas e fluxos diferenciados permitem ao jurídico se posicionar no contexto das melhores práticas de governança corporativa.

Diante dos desafios e oportunidades do ambiente corporativo contemporâneo, fica evidente que o departamento jurídico deve assumir um papel protagonista na construção de valor sustentável. Ao adotar práticas inovadoras, desenvolver uma visão multidisciplinar e atuar de forma integrada com as demais áreas da empresa, o jurídico se posiciona como um verdadeiro articulador de impacto.

Mais do que garantir conformidade legal, o jurídico moderno contribui ativamente para a transparência, equidade e responsabilidade— pilares fundamentais da boa governança. Assim, sua atuação estratégica não apenas mitiga riscos, mas também impulsiona decisões mais conscientes, sustentáveis e alinhadas aos objetivos de longo prazo da organização.

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Sobre a Autora

Fernanda Rocha Pogliesi é Diretora Corporativa Jurídica do Grupo Energisa e Especialista em Gestão Empresarial pela Fundação Getulio Vargas

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Introdução: contexto regulatório

O compliance corporativo deixou de ser apenas uma obrigação legal para se tornar um diferencial estratégico. Nos últimos vinte anos, o ambiente regulatório global elevou substancialmente o nível de exigência.

No Brasil, a Lei Anticorrupção (Lei nº 12.846/2013) introduziu a responsabilidade objetiva de pessoas jurídicas por atos de corrupção, com multas que podem chegar a 20% do faturamento bruto. Nos Estados Unidos, o Foreign Corrupt Practices Act (FCPA) permanece como referência mundial, punindo não apenas atos de corrupção, mas também falhas de controles internos. O Departamento de Justiça (DOJ) e a SEC já reconhecem programas de compliance eficazes como atenuantes importantes na aplicação de sanções, embora sua aplicação tenha sofrido oscilações, como a redução de enforcement durante o governo Trump.

No Reino Unido, o Bribery Act (2010) inovou ao criar o delito de failure to prevent bribery, responsabilizando empresas pela ausência de mecanismos preventivos. Mais recentemente, a tipificação de failure to prevent fraud ampliou ainda mais esse alcance.

Paralelamente, a Lei Geral de Proteção de Dados (LGPD, Lei nº 13.709/2018) trouxe ao Brasil a responsabilidade pelo tratamento de dados pessoais, impondo sanções rigorosas e exigindo práticas transparentes de segurança e privacidade.

Esse cenário deixa claro: empresas de capital aberto, organizações multinacionais e companhias inseridas em mercados regulados não podem mais operar apenas com formalismo jurídico. O compliance deve proteger valor, sustentar credibilidade, apoiar a inovação e garantir adaptabilidade em ambientes de alta exposição.

Consultorias e escritórios: do excesso de formalismo à entrega estratégica

Consultorias e escritórios jurídicos continuam desempenhando papéis essenciais em investigações forenses, crises e análises regulatórias. No entanto, parte significativa dessas entregas ainda é marcada por formalismo excessivo. Relatórios extensos, pareceres técnicos pouco acessíveis e diagnósticos que não oferecem clareza real para a tomada de decisão acabam sendo pouco úteis no dia a dia.

Dentro das empresas, a expectativa é diferente. Conselhos, comitês e gestores de compliance não precisam de teses acadêmicas, mas de orientações que respondam com objetividade a quatro questões centrais:

1. Quais são os riscos identificados?

2. Qual o impacto potencial para operação, reputação e finanças?

3. Quais alternativas viáveis existem para mitigação?

4. Qual a recomendação final, embasada e aplicável?

O verdadeiro valor está em transformar a complexidade em clareza executiva. Isso não significa simplificar a análise técnica, mas sim comunicar de maneira estratégica, para que a liderança possa agir com segurança e rapidez.

O papel da inteligência artificial em compliance

Nos últimos anos, a inteligência artificial (IA) passou a ocupar espaço relevante no ecossistema de compliance. Ferramentas de machine learning já são capazes de analisar milhões de documentos em segundos, detectar padrões em e-mails corporativos e monitorar transações financeiras suspeitas em tempo real. Essa automação potencializa a capacidade de resposta das empresas e reduz custos operacionais, permitindo que equipes menores enfrentem desafios regulatórios cada vez maiores.

Mas a questão central não é apenas eficiência. O uso da IA exige explicabilidade. Algoritmos aplicados a compliance devem ser transparentes, auditáveis e compreensíveis, evitando decisões “caixa-preta” que fragilizem a credibilidade das análises. Reguladores e tribunais já começam a exigir documentação que comprovem não só os resultados, mas também os critérios utilizados para chegar a eles.

Outro campo em rápida evolução é a due diligence de terceiros. Plataformas apoiadas por IA conseguem rastrear conexões societárias complexas, mapear riscos reputacionais e identificar passivos ocultos. Isso reduz significativamente as chances de contratar fornecedores envolvidos em práticas ilícitas, em lavagem de dinheiro ou em violações de privacidade.

Nos canais de denúncia, algoritmos já podem apoiar a triagem de ocorrências, destacando reincidências e priorizando casos mais graves. Ainda assim, é indispensável a revisão humana para garantir empatia e justiça.

Por fim, cresce a aplicação da IA no monitoramento cultural. Análises de dados internos, como pesquisas de clima e interações eletrônicas, podem revelar tendências de comportamento que sinalizam riscos éticos antes que se tornem incidentes. Empresas que atuam preventivamente não apenas reduzem riscos, mas também fortalecem a confiança de colaboradores e stakeholders.

A sofisticação, porém, só será legítima se respeitar a LGPD e princípios éticos claros. O equilíbrio entre tecnologia, privacidade e integridade é a chave para que a IA se torne, de fato, um aliado estratégico no compliance moderno.

Plataformas externas: mais do que sistemas, ferramentas de governança

Além da IA, outro eixo essencial do ecossistema de compliance são as plataformas digitais contratadas por empresas, como canais de denúncia, sistemas de treinamento e soluções de monitoramento. Elas deveriam trazer eficiência e transparência, mas muitas vezes ainda não entregam o valor esperado.

Canais de denúncia

O canal de denúncias ou ética precisa ser multicanal (telefone, site, aplicativo, WhatsApp), de navegação simples e, sobretudo, garantir anonimato real. Mais que registrar ocorrências, deve atuar como ferramenta ativa de governança.

O diferencial está em dashboards confiáveis e personalizáveis, que tragam informações como categorias de incidentes, áreas críticas, prazos médios de resposta e reincidência de problemas. A possibilidade de gerar relatórios sob demanda — seja para um comitê de auditoria, para o Conselho ou para auditores externos — é essencial para dar agilidade.

Essas plataformas também devem emitir alertas inteligentes: prazos de apuração prestes a vencer, ausência de medidas disciplinares em casos procedentes, ou reincidências que comprometam a credibilidade do processo. Essa atuação proativa fortalece a governança e aumenta a confiança dos usuários no canal.

Plataformas de treinamento

A mesma lógica se aplica às plataformas de treinamento. Não basta hospedar cursos. O que se espera é efetividade, medida em indicadores claros. As melhores soluções devem:

• automatizar notificações e lembretes para não concluintes;

• entregar relatórios rastreáveis sobre quem concluiu os treinamentos, quando e com qual desempenho;

• disponibilizar evidências antifraude, como logs imutáveis e provas de execução auditáveis;

• fornecer indicadores de eficácia, avaliando se o conteúdo reduziu riscos práticos e fortaleceu a cultura de integridade.

Algumas já aplicam IA para personalizar trilhas de aprendizado, ajustando conteúdo para áreas mais críticas. Essa inovação pode elevar a efetividade, desde que respeite a LGPD, traga transparência no uso de dados e evite vieses discriminatórios.

O que as empresas realmente esperam dos prestadores

A mensagem é clara: seja consultoria jurídica ou plataforma digital, os clientes esperam que os prestadores externos se tornem parceiros estratégicos. Isso significa:

• Agilidade: relatórios e investigações que demoram meses perdem relevância.

• Objetividade: entregas devem ser claras e aplicáveis pela alta gestão.

• Conexão com o negócio: compliance deve proteger valor e viabilizar estratégia, não ser obstáculo.

• Evidências sólidas: dados auditáveis, íntegros e imutáveis.

• Uso responsável da tecnologia: IA como aliada, aplicada com ética e transparência.

• Governança descomplicada: menos burocracia, mais inteligência aplicada.

Ampliação estratégica: referências e boas práticas internacionais

Para sustentar essa visão, é importante lembrar que o compliance moderno se nutre de teoria e prática em conjunto. Algumas referências internacionais são fundamentais.

O estudo Tactics for Internal Compliance (2020) mapeia 45 táticas que podem ser combinadas para fortalecer programas corporativos, mostrando que a robustez não depende de documentos volumosos, mas de ações concretas.

Pesquisas recentes sobre compliance adaptativo reforçam a importância de mecanismos capazes de se ajustar a mudanças regulatórias em tempo real, em vez de respostas estáticas e engessadas.

A ISO 37001 é um exemplo de padrão internacional que pode ser aplicado no Brasil, ajudando a estruturar controles anticorrupção e auditorias internas reconhecidas globalmente.

Por fim, o livro The Foreign Corrupt Practices Act Handbook, de Robert Tarun e Peter Tomczak, mostra por meio de casos concretos como falhas de controles internos custaram milhões a empresas, enquanto programas robustos de integridade foram decisivos para mitigar penalidades. Esse aprendizado é vital para organizações brasileiras que pretendem competir em mercados globais ou atrair investimentos.

Incorporar essas referências não é apenas citar autoridades acadêmicas. É mostrar que os princípios defendidos aqui — clareza, objetividade, foco estratégico e uso inteligente da tecnologia — estão em sintonia com as bases conceituais mais sólidas do mundo do compliance.

Conclusão: de simples fornecedor a parceiro estratégico

O compliance contemporâneo não admite soluções “de prateleira”. Espera-se que consultorias e plataformas se tornem verdadeiros parceiros de negócio: tradutores de complexidade em clareza, transformadores de tecnologia em cultura e catalisadores de confiança junto a conselhos, investidores e sociedade.

Persistir no formalismo é correr o risco da irrelevância. O futuro pertence a quem compreende que compliance não é apenas cumprir normas, mas exercer integridade estratégica: gerar resiliência, fortalecer governança e proteger valor em ambientes cada vez mais regulados e expostos.

A reflexão que deixo é simples, mas essencial:
estamos entregando o que as empresas realmente precisam — clareza, agilidade e impacto — ou seguimos presos a modelos formais que já não resistem ao teste da realidade?

Referências

• Department of Justice & SEC. A Resource Guide to the U.S. Foreign Corrupt Practices Act.

• Tarun, R.; Tomczak, P. The Foreign Corrupt Practices Act Handbook. American Bar Association.

• International Organization for Standardization. ISO 37001: Anti-bribery management systems.

• arXiv. Tactics for Internal Compliance (2020).

• arXiv. Adaptive Compliance Frameworks for Dynamic Environments (2024).

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Sobre a Autora

Helena Fujinaka é é executiva jurídica e de compliance com mais de 15 anos de liderança em departamentos corporativos de grandes companhias de capital aberto e fechado nos setores de distribuição e varejo farmacêutico. É bacharel em Direito, com pós-graduação em Direito Processual Civil (PUC-SP), MBA em Gestão Estratégica e Econômica de Negócios (FGV) e formação internacional em Proteção de Dados pela Universidade de Maastricht e Oxford Executive Leadership Programme, Said Business School, University of Oxford.

Sobre a Coordenação

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Nos últimos anos, muito se falou sobre diversidade no ambiente corporativo. O tema saiu das cartilhas de responsabilidade social e passou a figurar em relatórios anuais, campanhas de marketing e, não raro, nas metas dos executivos. Mas há um risco nessa transição: a diversidade se tornar apenas um adereço retórico, um “selo de inclusão” estampado em apresentações de powerpoint, sem efetividade real na prática cotidiana das empresas.

É nesse ponto que o jurídico tem um papel transformador a desempenhar. Tradicionalmente visto como a área dos entraves e alertas sobre riscos, o departamento jurídico pode ser, o orquestrador da diversidade real. É ele quem dá sustentação, consistência e credibilidade às iniciativas inclusivas, assegurando que elas resistam ao teste do tempo, do mercado e, claro, do Judiciário.

O desafio, e a oportunidade, é ser o jurídico que constrói pontes: que mostra não só porque algo não pode ser feito, mas sobretudo como pode ser feito. Essa mudança de mentalidade é essencial, porque não há diversidade verdadeira sem estruturação normativa, sem políticas claras e sem respaldo legal.

Isso vale tanto para departamentos jurídicos internos quanto para escritórios de advocacia terceirizados, que cada vez mais são chamados a assumir papel consultivo em temas de governança, ESG, diversidade e inclusão.

O Jurídico como arquiteto de ações afirmativas

Falar em diversidade sem falar em ações afirmativas é como tentar construir um prédio sem fundação: a estrutura não se sustenta. É preciso estabelecer mecanismos claros, com metas e critérios objetivos, e isso só se viabiliza com respaldo jurídico consistente.

Um exemplo clássico é a implementação de cotas em processos seletivos. Muitas empresas desejam reservar vagas de estágio ou trainee para pessoas negras, mulheres, pessoas com deficiência ou candidatos de origem socioeconômica vulnerável. A ideia é legítima e tem amplo respaldo social.

Mas, sem a devida fundamentação legal, a iniciativa pode ser alvo de questionamentos. É aqui que entra o papel do jurídico: construir o desenho normativo do programa, garantindo que esteja alinhado à legislação e à imagem institucional da empresa.

Outro campo fértil é a gestão de fornecedores. O jurídico deve sugerir, e pode estruturar, cláusulas contratuais que incentivem diversidade nas equipes prestadoras de serviço. Tais cláusulas não só fortalecem a cadeia de valor como projetam impacto social para além dos muros da empresa contratante.

Quando um programa de diversidade é juridicamente robusto, ele não só resiste a questionamentos como se torna referência no mercado. A pesquisa “Diversidade, Equidade e Inclusão nas Organizações – Ciclo 2024/2025” (Deloitte Brasil, 2024) mostra que iniciativas de inclusão (como metas para minorias) melhoram a percepção positiva de mercado, além de fortalecer a marca empregadora ao aumentar engajamento e inovação.

Em síntese, o jurídico é quem garante que ações afirmativas sejam mais do que intenções: sejam políticas consistentes, seguras e capazes de gerar impacto real.

O Jurídico como guardião da conduta em investigações internas

Se ações afirmativas são o alicerce da inclusão, as investigações internas são o termômetro da confiança. Não há diversidade real em uma organização onde vítimas de assédio, discriminação ou qualquer conduta abusiva não se sentem seguras para denunciar.

A área de compliance, além de zelar pela integridade, deve atuar como parceira na valorização da diversidade, e as empresas têm investido cada vez mais nesse setor. Segundo o estudo “Corrupção e integridade no mercado brasileiro: a percepção dos profissionais de compliance”, realizado pela Quaest em novembro de 2024 a pedido da Transparência Internacional-Brasil, 68% das empresas afirmaram terem feito, nos últimos cinco anos, investimentos recordes em compliance.

Nesse contexto, o jurídico assume um papel fundamental: o de guardião da equidade, garantindo que investigações sejam conduzidas com justiça, sensibilidade e respeito.

Uma investigação de compliance, longe de ser uma mera burocracia, traz impactos reais nas vidas e carreiras de todos os envolvidos, e precisa ser vista com a máxima seriedade. O jurídico deve moralizar esse cenário ao desenhar procedimentos claros, equilibrados e inclusivos.

Um primeiro ponto é assegurar que vítimas e denunciados sejam ouvidos com o mesmo cuidado, mas sem ignorar os contextos de vulnerabilidade. Em casos de assédio moral ou sexual, por exemplo, a palavra da vítima precisa ser considerada com a devida seriedade, sem cair na armadilha de tratá-la como mera “versão” contra a do acusado. Isso não significa presunção de culpa, mas sim reconhecer que a desigualdade de poder e os vieses estruturais podem silenciar ou fragilizar testemunhos.

Outro aspecto é a criação de protocolos que reconheçam vieses estruturais. Em denúncias de racismo, por exemplo, é comum que expressões discriminatórias sejam minimizadas como “brincadeiras” ou “mal-entendidos”. O jurídico, ao conduzir ou supervisionar a investigação, deve assegurar que tais condutas sejam avaliadas dentro do contexto de um histórico de exclusão, se houver, e não como episódios isolados. Isso evita a banalização da violência simbólica e fortalece a credibilidade da apuração.

A confidencialidade também é um pilar. O jurídico deve estabelecer critérios claros de sigilo em todas as etapas, assegurando que denunciantes e denunciados não sejam expostos a retaliações, perseguições ou isolamento dentro do ambiente de trabalho.

No fim das contas, o jurídico que atua em investigações internas assegura que as regras do jogo sejam claras, que os envolvidos sejam tratados com dignidade e que a empresa seja coerente com seus discursos de diversidade.

O Jurídico como educador e multiplicador de boas práticas

Muitos ainda enxergam o jurídico como uma área distante e inacessível, com linguagem rebuscada e uma espécie de “oráculo” que só aparece para barrar projetos ou remediar problemas graves.

Mas quando o jurídico assume a postura de educador, se torna aliado estratégico do negócio, traduzindo normas e riscos em práticas cotidianas que qualquer colaborador pode compreender e aplicar. O primeiro passo é atuar em conjunto com outros setores.

Isso significa, por exemplo, elaborar materiais de orientação. Políticas inclusivas só funcionam quando são compreendidas por quem deve aplicá-las. Não adianta um manual jurídico de cinquenta páginas em linguagem técnica: é preciso criar guias rápidos, FAQs acessíveis e até mesmo checklists práticos para apoiar líderes e equipes no dia a dia.

Imagine um gestor de fábrica que precisa contratar aprendizes: em vez de se perder em normas trabalhistas e de inclusão, ele pode consultar um roteiro simples elaborado pelo jurídico que explique como priorizar candidatos por critério de renda familiar, ou PCDs, sem violar nenhuma lei.

O jurídico também pode contribuir em treinamentos de liderança, explicando os fundamentos legais por trás das políticas de diversidade. Muitas vezes, gestores aderem às práticas inclusivas por obrigação, sem entender sua importância estratégica. Quando o jurídico mostra, com exemplos concretos, que tais políticas reduzem riscos de ações trabalhistas, fortalecem a reputação da empresa e atendem a parâmetros ESG exigidos por investidores, a adesão se torna mais genuína.

Vale lembrar que o papel educador do jurídico não se limita ao ambiente interno. Escritórios terceirizados, por exemplo, podem e devem oferecer workshops, palestras e materiais educativos para clientes. Ao fazer isso, eles se posicionam não apenas como prestadores de serviço, mas como parceiros valiosos.

Em resumo, quando o jurídico assume a função de educador, ele deixa de ser percebido como área distante ou proibitiva. Passa a ser visto como multiplicador de boas práticas, alguém que traduz a complexidade do direito em linguagem útil e aplicável. E, no campo da diversidade, esse papel é essencial: afinal, inclusão não se conquista apenas com leis e políticas, mas com pessoas que sabem como aplicá-las de maneira ética e efetiva.

O Jurídico como parceiro estratégico e catalisador da diversidade

Um dos desafios para a área jurídica é se desvincular da imagem de “trava” da inovação. Quantas vezes não ouvimos a frase: “O jurídico não deixa”?

Essa percepção, ainda muito presente, é fruto de uma atuação excessivamente reativa, centrada em evitar riscos sem considerar a visão sistêmica da empresa. O resultado é que o jurídico aparece como obstáculo, quando deveria ser um catalisador de soluções.

A inclusão não se faz em terreno neutro: ela exige decisões ousadas, políticas inovadoras e, muitas vezes, um reposicionamento institucional. É natural que surjam dúvidas e receios, mas o papel do jurídico é mostrar caminhos possíveis para que as iniciativas se tornem realidade com respaldo normativo.

Um exemplo claro está na comunicação corporativa. Campanhas de marketing inclusivas podem projetar reputação positiva, mas também carregam riscos: acusações de tokenismo, uso inadequado de símbolos culturais. O jurídico estratégico participa desde a concepção, orientando linguagem, imagens e mensagens que transmitam diversidade sem cair em armadilhas legais ou reputacionais.

Outro campo é a prevenção de litígios. Empresas que estruturam bem suas políticas inclusivas reduzem o risco de processos trabalhistas.

Basta lembrar quantos casos chegam ao Judiciário envolvendo discriminação ou ausência de equidade salarial. Em março de 2025, o Ministério do Trabalho e Emprego divulgou o 3º Relatório de Transparência Salarial e Critérios Remuneratórios, que revelou que, em 53.014 estabelecimentos com 100 ou mais empregados, as mulheres ganham em média 20,9% menos que os homens, o que é um campo fértil para reclamações trabalhistas muito bem fundamentadas.

O jurídico que atua de forma estratégica pode mapear vulnerabilidades e propor ajustes preventivos, evitando que problemas se transformem em passivos milionários.

Essa visão também se conecta diretamente à agenda ESG. Investidores, clientes e parceiros de negócio já não se contentam apenas com indicadores financeiros: querem garantias de que a empresa adota práticas sociais responsáveis e governança inclusiva.

Aqui, o jurídico tem papel de articulador: é ele quem assegura que os compromissos assumidos publicamente tenham sustentação normativa e sejam auditáveis. Em outras palavras, o jurídico dá corpo e credibilidade ao “S” (social) e ao “G” (governança) do ESG.

Ao fazer isso, o jurídico se posiciona como parceiro da alta liderança, participando das decisões estratégicas da empresa.

Em suma, ser estratégico é abandonar a postura do “não pode” para abraçar a mentalidade do “vamos descobrir como pode”. É transformar o jurídico de barreira em motor, de coadjuvante em protagonista.

Conclusão

Diversidade não é favor. É, ao mesmo tempo, uma exigência ética, um imperativo social e um diferencial competitivo. Mas, para deixar de ser discurso e se tornar prática consistente, a diversidade precisa de sustentação jurídica. É aqui que o jurídico se revela não como obstáculo, mas como viabilizador da transformação.

O jurídico pode e deve assumir papéis múltiplos e complementares: arquiteto de ações afirmativas, guardião de investigações internas, educador de líderes e multiplicador de boas práticas, parceiro estratégico da alta gestão e catalisador de políticas ESG.

Em todos esses papéis, há um ponto em comum: o jurídico não apenas reduz riscos, mas cria condições para que a diversidade floresça com legitimidade e solidez.

A advocacia eficaz reconhece sua capacidade singular de traduzir intenções em políticas concretas.

É por isso que o jurídico, seja dentro das empresas, seja em escritórios terceirizados, deve assumir o protagonismo: a parceria estratégica que deixa de ser “do contra” para se tornar o que mostram o caminho do sim.

No fim das contas, a pergunta que fica não é se as empresas devem investir em diversidade, mas como fazer isso de forma consistente, segura e transformadora. A resposta passa, inevitavelmente, pelo jurídico.

O jurídico, portanto, é o maestro de um processo que transforma inclusão em realidade e dá à diversidade não só voz, mas legitimidade.

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Sobre a Autora

Claudia Abdul Ahad Securato é Advogada trabalhista, palestrante e mentora. Sócia do Securato Advogadas. Aulas e palestras na Saint Paul Escola de Negócios. Mestre em Direito dos Negócios pela FGV. Atua na interseção entre o direito e o desenvolvimento de pessoas, com foco em lideranças mais conscientes, ambientes organizacionais saudáveis e estratégias jurídicas que respeitam a complexidade das relações humanas. Estuda e incentiva a presença de mais mulheres em espaços de liderança, com consistência, escuta e propósito.
Acredita na literatura como ferramenta para estimular o pensamento crítico, dentro e fora do Direito.

Sobre a Coordenação

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O mundo está mudando cada vez mais rápido. A nova ordem econômica internacional é marcada por modelos descentralizados, ativos digitais e plataformas de intermediação. Fenômenos como a tokenização de ativos, o uso de blockchain e inteligência artificial exigem respostas jurídicas inovadoras.

A lógica tradicional da advocacia reativa ou contenciosa vem sendo gradativamente substituída por uma atuação cada vez mais proativa e estratégica, que, muito além de identificar riscos, é capaz de propor soluções inovadoras e eficazes que possam gerar valor concreto aos negócios.

Advogado como parceiro de negócios

Essa mudança de paradigma exige uma compreensão ampliada da prática jurídica. O advogado passa a ser um parceiro estratégico na própria estruturação de modelos de negócio, atuando desde a concepção dos projetos até a sua implementação, assegurando segurança jurídica, conformidade regulatória e alinhamento institucional.

Neste cenário cada vez mais complexo, o advogado deve buscar respostas jurídicas inovadoras e seguras, com a agilidade exigida pelo ambiente de negócios dinâmico dos tempos modernos. Além de excelência técnica, é fundamental que se tenha postura ativa, capacidade de interlocução com as diversas áreas das empresas e conhecimento profundo dos mercados em que atuam.

Com uma visão transversal do negócio, é possível transformar desafios jurídicos complexos em soluções estrategicamente vantajosas, alinhadas à realidade operacional das organizações. O grande diferencial dessa atuação está na capacidade de enxergar além do direito, construindo soluções integradas aos negócios, à governança e à sustentabilidade institucional.

Essa mudança de perspectiva é especialmente relevante para departamentos jurídicos internos, que deixam de ser vistos como centros de custo para se tornarem centros de geração de valor, conquistando espaço nas principais mesas de decisão.

Os desafios dos jurídicos internos na prática

Apesar de sua importância teórica, essa atuação estratégica enfrenta desafios concretos, especialmente nas grandes organizações, onde os departamentos jurídicos internos frequentemente se veem sobrecarregados pelo grande volume de demandas e pela gestão diária de processos e passivos, o que dificulta uma atuação preventiva capaz de atacar as causas-raiz dos problemas, muitas vezes situadas fora da esfera jurídica.

Nesse contexto, a adoção de ferramentas de inteligência artificial e de análise de dados jurídicos tem permitido a automação de tarefas repetitivas e a geração de análises estratégicas baseadas em dados concretos. Esse avanço tecnológico contribui para uma atuação mais eficiente, preventiva e orientada por evidências, liberando os departamentos jurídicos para direcionar seus esforços para questões mais complexas e estratégicas.

Com o suporte dessas soluções, é possível antecipar riscos, identificar padrões recorrentes e propor soluções técnicas mais embasadas e assertivas, alinhadas às dinâmicas do negócio.

Para maximizar os benefícios dessas ferramentas, a atuação do jurídico deve ir além da análise preliminar, estendendo-se ao acompanhamento contínuo das operações. Isso implica orientar gestores, capacitar equipes e implementar políticas internas eficazes que consolidem uma cultura organizacional pautada na integridade e conformidade, garantindo que as soluções jurídicas sejam plenamente aplicadas na prática.

Essa mudança de perspectiva só é sustentável com a construção de relações de confiança e parceria com as mais diversas áreas da empresa, de modo que o jurídico seja incluído, organicamente, nos projetos, desde o seu planejamento inicial, ajudando a construir soluções seguras e eficientes e atuando como elo fundamental entre inovação e conformidade.

Para isso, o advogado deve desenvolver algumas habilidades especiais, como saber dialogar com as áreas técnicas, exercitar a escuta ativa e adaptar sua comunicação aos diferentes interlocutores, procurando atuar sempre como um facilitador de negócios e propor soluções multidisciplinares que atendam aos interesses da empresa.

Conhecimento de mercado como diferencial dos escritórios externos

Esse desafio é ainda maior para os advogados externos, que não acompanham de perto o cotidiano das empresas e, por isso, não conhecem a fundo seus fluxos operacionais e processos internos. Para que um escritório externo possa elaborar, por exemplo, um contrato verdadeiramente estratégico para os negócios da empresa, não basta excelência técnica e especialização: é imprescindível que tenha conhecimento profundo do mercado do cliente e seus desafios regulatórios específicos.

O advogado externo deve, portanto, aliar expertise técnica ao conhecimento sistêmico do setor, oferecendo uma assessoria jurídica estratégica que vá além dos serviços jurídicos tradicionais, antecipando riscos e construindo soluções seguras, inovadoras e eficazes.

Nesse cenário, quanto mais próxima e duradoura for a relação entre o escritório e o cliente, mais estratégica e eficiente tende a ser a assessoria jurídica prestada, favorecendo parcerias de longo prazo que geram maior valor para os negócios.

Além disso, o advogado que compreende a cultura organizacional e os objetivos estratégicos do cliente consegue oferecer respostas jurídicas alinhadas à realidade prática da empresa, tornando-se um verdadeiro aliado institucional. O diálogo frequente e a comunicação clara são fundamentais para o desenvolvimento dessa confiança mútua.

Geração de valor e impacto concreto

Em um ambiente institucional cada vez mais complexo, a advocacia assume papel fundamental na prevenção de riscos, no fortalecimento da governança e na construção de soluções jurídicas que agregam valor real às organizações.

Sob essa nova perspectiva, o jurídico posiciona-se como aliado estratégico dos negócios, com a missão não apenas de apontar riscos, mas também de identificar oportunidades e construir soluções que contribuam para a inovação, crescimento e fortalecimento da imagem institucional. Essa abordagem propositiva transforma o conhecimento jurídico em uma ferramenta estratégica, alçando o advogado a um agente de construção de valor.

Assim, quando exercida com visão estratégica, técnica apurada e sensibilidade institucional, a advocacia fortalece a confiança, reduz incertezas e promove a longevidade das organizações. Mais do que resolver problemas, ela constrói soluções.

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Sobre a Autora

Christiana Castrioto é sócia do Trengrouse & Gonçalves Advogados. Advogada com mais de 20 anos de experiência em grandes escritórios e empresas, nas áreas de entretenimento e esporte. Formada em Direito pela PUC-Rio e pós-graduada em Direito Patrimonial Privado. Membro da Comissão de Direito Desportivo da OAB/RJ.

Sobre a Coordenação

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Nos últimos anos, o sistema de justiça brasileiro sofreu importantes transformações, grande parte proposta a partir de uma visão econômica do processo. De um modo geral, as novidades – que já não são tão novas assim, especialmente considerando os quase 10 anos de vigência do atual Código de Processo Civil – têm o objetivo de acelerar a tramitação dos processos e valorizar as decisões dos Tribunais, principalmente das Cortes Superiores.

Algumas técnicas processuais deixam clara essa tônica: existindo entendimento vinculante dos Tribunais Superiores, o CPC permite a concessão da tutela provisória de evidência (art. 311, II), a improcedência liminar do pedido (art. 332), o julgamento unipessoal de recursos e conflitos de competência (art. 932 e 955), a oposição de embargos de declaração por omissão (art. 1.022, p. único, I), a exceção à ordem cronológica preferencial de julgamento (art. 12, § 2º, II e III), dentre outros caminhos. Assim, servindo ao objetivo de acelerar o procedimento, o fortalecimento da jurisprudência é um dos principais escopos do sistema de Justiça atual.

A adoção de um regime fundado na valorização dos precedentes promete previsibilidade e segurança às decisões judiciais. Uma vez estabelecidos os entendimentos vinculantes, empresas e cidadãos passam a ter um horizonte mais estável para planejar suas condutas e investimentos.

Nesse cenário, a dispersão jurisprudencial e o consequente risco de decisões divergentes emergem como uma ameaça à efetividade do sistema. De fato, nada obstante o decurso de uma década desde a promulgação do Código e o seu caráter verdadeiramente pedagógico no fomento à utilização das técnicas de fortalecimento da jurisprudência, ainda há, por parte dos operadores do direito, considerável resistência à força dos precedentes judiciais.

Os Tribunais – inclusive os Superiores – ainda enfrentam uma dificuldade de consolidar e de respeitar os seus entendimentos, o que afeta, na outra ponta, a tão esperada previsibilidade e, consequentemente, a segurança jurídica. Aliás, é justamente a falta de segurança jurídica que coloca o Brasil na 80ª posição – de um total de 142 países – no índice do World Justice Project — Rule of Law Index, com uma pontuação de 0,5 (apenas metade do máximo possível)[1].

De início, acredito que valha uma reflexão, ainda que breve, sobre os motivos dessa crise. Em um contexto de infinitos processos e recursos – fruto de uma cultura demandista (valendo lembrar que o Estado é o maior cliente do Poder Judiciário) – , a Justiça brasileira enfrenta uma crise de natureza quantitativa e qualitativa. Em meio a centenas de pilhas de processos, as decisões são, muitas vezes, irrefletidas e mal fundamentadas, não havendo um efetivo senso de unidade e estabilidade da jurisprudência.

Com efeito, embora a jurisprudência estável e respeitada tenda a desestimular o ajuizamento de certas demandas, a reversão desse quadro depende de fatores externos capazes de reduzir o estoque dos litígios que desaguam no Poder Judiciário, merecendo destaque os incentivos ao chamado sistema multiportas de resolução de conflitos. A ideia é simples: fortalecer e desenvolver caminhos alternativos, que sejam adequados à resolução de cada litígio – negociação, mediação, conciliação, arbitragem, dispute board –, fazendo com que o Poder Judiciário seja a “última porta” do sistema.

Enquanto aguardamos a reversão desse quadro, na prática, a constante volatilidade nos entendimentos, com alterações frequentes e inesperadas, representa um desafio considerável para o planejamento empresarial, impactando diretamente as estratégias corporativas e a gestão de riscos. Decisões envolvendo contratos de longo prazo, reorganizações societárias, estratégias tributárias, questões regulatórias ou projetos de investimento podem ser profundamente afetadas por mudanças súbitas de interpretação judicial, criando um ambiente de insegurança para os negócios.

Não se está a defender a inadaptabilidade do Direito às transformações sociais. Se necessário, precedentes devem ser superados mediante uma reavaliação dos fundamentos que levaram à sua formação, em coerência com a realidade jurídica, política, social e econômica da sociedade – mas jamais de forma inesperada e sem relevante razão.

De um lado, a instabilidade em relação às leis e normas reduz a credibilidade do Poder Judiciário e das instituições em geral, tanto no plano interno como externo, tornando o Brasil um país menos atrativo e seguro para investimentos. De outro, há considerável dificuldade na projeção de cenários, o que gera um aumento dos custos da litigância – não apenas em razão do prolongamento das disputas, mas pela dificuldade de antecipar resultados. Enfim, a instabilidade do posicionamento dos Tribunais também viola a isonomia entre os agentes econômicos, gerando distorções competitivas: não raramente empresas expostas ao mesmo risco recebem do Poder Judiciário um tratamento desigual em razão de decisões divergentes.

Diante desse cenário, é impositivo repensar o papel da advocacia empresarial. O advogado que se limita à exposição de respostas pré-estabelecidas não atenderá adequadamente o seu cliente. É preciso ir além, assumindo, ao lado do corpo executivo, uma função estratégica, efetivamente capaz de auxiliar as empresas a navegarem em mares de incerteza. Mais do que buscar a solução “correta”, o advogado precisa estar apto a gerir riscos, antecipar impactos e oferecer caminhos alternativos.

Nesse contexto, algumas práticas tornaram-se indispensáveis à advocacia empresarial. Diante de um problema complexo, e à luz da volatilidade das decisões judiciais, ao advogado compete expor os cenários, apontando as diferentes possibilidades de desfecho e avaliando os riscos associados. Não bastasse, o risco jurídico deve ser traduzido em risco empresarial, com a adequada identificação de seus impactos na atividade empresarial, reputação e competitividade. Ainda, o advogado deve estar atento às mudanças jurisprudenciais, legislativas e regulatórias, antecipando eventuais desdobramentos dessas alterações para o contexto operacional do cliente.

Em complemento, exige-se habilidade técnica na consecução das cláusulas contratuais, que devem estar suficientemente fortalecidas e bem compreendidas para o caso de a relação comercial se transformar em um litígio. Nesse ponto, merece destaque a capacidade de articular a celebração dos chamados negócios jurídicos processuais, que podem ter como objeto, por exemplo, a distribuição antecipada dos custos do processo, a aceleração da citação da parte, a definição dos meios de prova admissíveis, a destinação de um bem à penhora – dentre outras possibilidades, sempre com o objetivo de proporcionar ao cliente uma maior visibilidade e projeção dos riscos envolvidos.

Ao advogado empresarial compete, ainda, analisar, à luz das peculiaridades de cada situação, qual é o meio mais adequado para a resolução de eventual litígio, exigindo-se, para tanto, profundo conhecimento sobre os diversos mecanismos atualmente ofertados pelo sistema de Justiça. Assim, ao invés de simplesmente replicar cláusulas padronizadas de eleição de foro ou arbitragem, o advogado deve buscar o meio que melhor se encaixa no caso concreto, apresentando ao cliente as vantagens e desvantagens de optar, por exemplo, pela inclusão de uma cláusula escalonada de mediação e arbitragem, ou mesmo pela formação de um comitê de especialistas independentes para prevenir e resolver conflitos em determinado projeto (acordo contratual de instituição do chamado dispute board).

Para acompanhar essas alterações, as empresas devem ajustar a relação com departamentos jurídicos e escritórios parceiros. Em vez de esperar respostas únicas e definitivas, é fundamental compreender que a advocacia empresarial, em tempos de precedentes instáveis, trabalha com probabilidades, cenários e graus de risco. Para tanto, os demais departamentos internos precisam enxergar o jurídico como parte da governança estratégica da empresa, adicionando a sua visão ao processo de tomada de decisões econômicas, reputacionais e operacionais.

É inconteste que a instabilidade das decisões judiciais é uma característica incontornável do atual cenário jurídico brasileiro. No entanto, apesar de frustrar a promessa de previsibilidade, não deve ser encarada como paralisante. Com uma advocacia preparada, analítica e orientada ao negócio, é possível transformar a incerteza em oportunidade de diferenciação competitiva.

Em última análise, se a Justiça não garante estabilidade plena, cabe à advocacia empresarial oferecer aos seus clientes as ferramentas para navegar nesse ambiente: cenarização, mitigação de riscos e apoio estratégico. Mais do que buscar eliminar o risco – o que é impossível – trata-se de administrá-lo com inteligência e visão de futuro.

[1] Disponível em: https://worldjusticeproject.org/rule-of-law-index/country/2024/Brazil. Acesso em: 25 de agosto de 2025.

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Sobre a Autora

Fernanda David é Mestre em Direito Processual pela UERJ. Membro do Coletivo Processualistas. Sócia de Galdino, Pimenta, Takemi, Ayoub, Salgueiro, Rezende de Almeida Advogados.

Sobre a Coordenação

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É provavelmente seguro afirmar que todo advogado de contencioso com algum tempo de estrada já recebeu, em determinado momento da carreira, uma ligação ou mensagem inesperada de um colega ou cliente com o pedido para “dar uma olhadinha” em uma cláusula de resolução de disputas, “só para ver se está tudo certo”.

A frequência com que as cláusulas de resolução de disputas são relegadas a segundo plano, em favor daquelas que tratam da substância do negócio, faz com que sejam rotineiramente denominadas “midnight clauses” – redigidas durante a madrugada, após noites de pouco sono e muito trabalho, cujas consequências só serão percebidas se o negócio resultar em litígio.

E essas consequências podem ser significativas. Cláusulas elaboradas sem o devido cuidado podem não apenas impedir que o litígio seja resolvido da maneira mais adequada e eficiente, mas também ocasionar atrasos em momentos críticos ou, no pior dos pesadelos, nulidades. Em situações extremas, cláusulas patológicas podem ser mais prejudiciais do que a própria ausência de previsão.

Dubiedades e lacunas, facilmente sanáveis na fase de negociação, podem se transformar em problemas que consumirão tempo e recursos, caso a falha somente seja constatada quando a animosidade já tiver se instalado entre as partes – e uma delas se veja encorajada a explorar qualquer brecha contratual como vantagem.

No entanto, de nada adianta transferir a negociação dessas cláusulas para a luz do dia se as partes acreditarem na existência de um modelo padrão aplicável a toda e qualquer situação ou ignorarem as consequências das escolhas sobre elementos tidos como menores.

É fundamental, portanto, que contratantes frequentes conheçam os mecanismos de solução de disputas disponíveis e estabeleçam melhores práticas para a resolução de seus litígios, considerando as características de cada contrato e munindo suas equipes de informações sobre os principais pontos a serem observados na negociação.

Somente a partir da compreensão dos mecanismos existentes e dos elementos centrais na redação da cláusula é possível definir o método de solução de disputas mais adequado para cada caso e, então, redigi-la corretamente. E esse estudo deve ser realizado fora do contexto de uma negociação contratual específica, pois é ineficiente (e altamente improvável) que as partes se disponham a tanto enquanto discutem os termos substanciais do negócio.

- O cuidado na escolha do método

Entre os métodos disponíveis, arbitragem, mediação e dispute boards têm recebido atenção crescente, diante da busca das partes – muitas vezes sediadas em países com culturas jurídicas distintas – por procedimentos confiáveis, eficientes e adaptados às suas necessidades. No Brasil, o problema crônico da demora na obtenção de soluções finais pelo Poder Judiciário e a possibilidade da disputa ser decidida por julgadores especializados no tema também são frequentemente apontados como motivos para a adoção de métodos alternativos ao juízo estatal.

Há vastíssimo material e experiência prática sobre cada um desses métodos, que podem servir como auxílio para a eleição daquele (isoladamente ou em conjunto) que será empregado no caso. As instituições que administram tais procedimentos são igualmente dispostas a fornecer informações e detalhes sobre os métodos em si ou sobre sua própria experiência em particular, sendo altamente recomendável uma consulta prévia para melhor entendimento e alinhamento de expectativas.

Vale aqui apenas o alerta para que seja previsto, de forma inequívoca, o momento a partir do qual cada mecanismo pode ser acionado, sobretudo quando pactuada uma cláusula escalonada. Ou seja, deve-se ter especial cuidado se a cláusula impuser uma sequência de métodos, como, por exemplo, uma tentativa prévia de negociação direta, seguida de mediação e, apenas em caso de insucesso, recurso à arbitragem ou ao Judiciário. Também é essencial estabelecer a possibilidade de acesso imediato a árbitros de emergência ou ao próprio Judiciário, em hipóteses de pleitos urgentes.

Não são raras as vezes em que as partes discordam sobre o devido atendimento ou não a esse encadeamento. Por isso, definir se a sequência é obrigatória, se pode ser renunciada ou em quais hipóteses será considerada atendida é crucial para evitar que esse sistema, embora extremamente útil em diversas modalidades contratuais, se converta ele próprio em fonte de disputas laterais.

- A relevância dos detalhes

A escolha do método, por si só, não basta. Na arbitragem, por exemplo, elementos como idioma ou sede, que podem parecer de pouca consequência prática, são capazes de alterar o procedimento de forma profunda e inesperada.

Listo, a seguir, alguns pontos que merecem atenção no momento de elaborar a cláusula, mas que costumam ser relegados a segundo plano.

- Idioma, sede e foro de eleição

A escolha do idioma decorre, em geral, da mera conveniência das partes, elegendo-se aquele mais comumente falado por seus colaboradores ou o idioma no qual se encontram redigidos a maior parte dos documentos relacionados ao negócio. Frequentemente, as partes também optam por escolher um idioma diferente de sua língua nativa (em geral, inglês) apenas para permitir que suas matrizes ou controladores sediados no exterior possam acompanhar o caso com mais facilidade.

Entretanto, a escolha do idioma pode impactar, de forma não desprezível, elementos de extrema importância, como os árbitros ou mediadores aptos a atuarem no caso, bem como os experts, técnicos ou jurídicos, que poderão ser engajados. Se é verdade que pareceres escritos podem sempre ser traduzidos, em diversas oportunidades prefere-se eleger auxiliares fluentes no idioma do procedimento, seja para facilitar o exame da documentação ou mesmo para permitir que prestem depoimentos orais sem a intermediação de intérpretes, caso uma oitiva em audiência se faça necessária.

Já presenciei hipóteses em que partes brasileiras acabaram por eleger árbitros, experts e até engajar escritórios estrangeiros apenas porque a arbitragem tramitava em inglês, embora sediada no Brasil, aplicando-se lei brasileira e sem qualquer elemento que levasse o caso a se tornar internacional.

A sede da arbitragem – que não se confunde com o local físico dos atos do procedimento, os quais, em geral, podem ser praticados onde a conveniência indicar –estabelece a jurisdição cuja lei de arbitragem (lex arbitri) regerá o procedimento. Isso inclui regras sobre condução do procedimento e fundamentos para impugnação da sentença, bem como a quais tribunais questões como essas poderão ser submetidas.

Na ausência de acordo específico, a sede pode ser determinante para a definição da lei aplicável à própria cláusula arbitral.

A escolha da sede deve, portanto, considerar fatores como neutralidade, jurisprudência dos tribunais locais, exequibilidade de decisões e sentenças e as garantias processuais disponíveis às partes pela legislação aplicável, sempre à luz das características das partes e do contrato.

É ainda recomendável que as partes prevejam uma cláusula de eleição de foro para onde devem ser dirigidas matérias não sujeitas à arbitragem, como medidas de urgência ou de caráter executório. A cláusula de eleição de foro é distinta da cláusula de arbitragem e sua coexistência não gera jurisdição concorrente; cada qual se aplica ao seu respectivo âmbito.

Ao escolher o foro, as partes devem avaliar, entre outros fatores, conveniência para citações e intimações, existência de Varas ou Câmaras especializadas e, claro, observar os requisitos legais estipulados na lei brasileira, se aplicável.

- Escolha da instituição

Se as partes não desejam uma arbitragem ad hoc, a melhor prática recomenda eleger, no contrato, a instituição que conduzirá a arbitragem, conforme seu regulamento.

Dois aspectos merecem destaque. Primeiro, embora existam diversas instituições extremamente qualificadas para administrar arbitragens, mediações e dispute boards, cada qual possui peculiaridades que vão muito além de custas e despesas, capazes de torná-las mais ou menos convenientes.

Por exemplo, há regulamentos que exigem da parte requerente a indicação do árbitro já no momento da submissão do pedido de instituição da arbitragem; outros, preveem que isso ocorra em prazo comum posterior. As regras também variam quanto a temas como árbitro de emergência, impugnação de árbitros ou escrutínio prévio da sentença pela própria instituição. Ou seja, mesmo dentre instituições reconhecidas e consolidadas, há diferenças relevantes a serem consideradas no momento da escolha.

O segundo aspecto refere-se à clareza quanto à versão das regras editadas por essas instituições a ser utilizada no procedimento. Em geral, as partes podem optar pelas regras vigentes na data da contratação (e, portanto, já plenamente conhecidas) ou pelas que estiverem em vigor na data de início do procedimento (que podem já ter sofrido alterações, portanto, desde a assinatura do contrato). A decisão, como sempre, deve observar as particularidades do caso.

Como última nota nesse tópico, destaco que as principais instituições divulgam cláusulas padrão que podem ser adotadas pelas partes em seus contratos. A prudência recomenda segui-las tanto quanto possível, por se tratar de textos já testados, evitando que as partes ingressem em terreno incerto.

- Por fim, o óbvio

Nunca é demais lembrar: acima de tudo, a cláusula deve atender aos requisitos formais da lei aplicável. No Brasil, basta que a cláusula arbitral seja estipulada por escrito, havendo exigências adicionais caso o contrato seja firmado por adesão (art. 4º, §§ 1º e 2º da Lei de Arbitragem).

Vale ainda lembrar que arbitragens envolvendo a administração pública são sujeitas a normas específicas, previstas tanto na Lei de Arbitragem quanto em outros diplomas e na legislação estadual ou municipal. É fundamental que esses requisitos sejam também observados em contratos que envolvam tais entes, para assegurar a higidez do procedimento.

Sobretudo, a regra de ouro é redigir cláusulas com clareza, precisão e, principalmente, simplicidade. É igualmente essencial garantir a compatibilidade entre cláusulas inseridas em contratos coligados, evitando conflitos se o litígio envolver mais de um instrumento.

- O papel dos escritórios: da checagem técnica à coparticipação estratégica

Em suma, as partes podem extrair relevantes benefícios se dedicarem o devido cuidado à redação das cláusulas e compreenderem, em sua totalidade, as consequências de cada escolha feita no acordo.

Como se vê, são múltiplas as decisões que recaem sobre a diretoria jurídica das empresas e, nesse contexto, contar o apoio de um escritório especializado, com profundo conhecimento em cada um dos seus aspectos e com a experiência de sua aplicação prática, pode ser o fator determinante para um resultado exitoso.

O escritório é capaz de traduzir a complexidade de cada um dos elementos relevantes na redação da cláusula e auxiliar no seu alinhamento com a cultura da companhia e com as especificidades de cada negócio. Há a vantagem de conhecer, na prática, os problemas decorrentes da adoção de uma ou outra redação, podendo indicar quais elementos já estão amadurecidos nos diversos setores – infraestrutura, M&A, tecnologia, construção – poupando o cliente de partir do zero a cada novo projeto.

Assim, em vez de simplesmente assumir o papel de análise técnica de adequação e de risco, o escritório pode antecipar cenários prováveis, explicitar as consequências práticas de cada escolha e quantificar – o melhor possível – seus impactos financeiros e operacionais.

Há casos, por exemplo, em que a morosidade na obtenção de uma decisão final não apenas elevaria custos e riscos, mas poderia inviabilizar o projeto, como ocorre em contratos complexos de longa duração, especialmente os de infraestrutura, paralisados por anos à espera de solução. Nessas hipóteses, a eleição de um método inicialmente mais dispendioso pode ser muito mais recomendada, caso ele possa reduzir os riscos de paralisação gerada por uma disputa entre as partes.

Ao escolher o idioma, escritório e cliente podem identificar que, em dado negócio, é mais recomendado submeter o litígio a árbitros mais conhecedores das realidades locais, ou, do contrário, com maior experiência internacional, ainda que isso traga impactos na operação ou nas despesas gerais do caso.

O escritório pode, portanto, contribuir propondo um processo decisório comparativo, em que se coloque, lado a lado, opções tecnicamente adequadas, com suas respectivas estimativas – de custas, honorários de árbitros, janela média de duração do procedimento, jurimetria – auxiliando as diretorias jurídicas a tomar decisões baseada em dados tangíveis, ponderando-as com suas próprias questões internas – restrições orçamentárias, fluxo na operação, cultura empresarial.

Em suma, o trabalho do escritório pode extrapolar o cuidado técnico na redação da cláusula de resolução de disputas, para também traduzir a complexidade do tema e oferecer recomendações comparativas baseadas em dados. Ao fazê-lo, contribui para que a diretoria jurídica exerça seu papel de gestor de riscos com maior previsibilidade, reforçando o seu espaço fundamental na governança corporativa das empresas.

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Sobre a Autora

Livia Ikeda é Advogada. Pós-graduada em Direito Privado Patrimonial pela Pontificia Universidade Católica (PUC-Rio). Reconhecida pela Best Lawyers em Arbitragem, Mediação e Contencioso-2025. Recomendada pelo Lexology Index em Arbitragem - Future Leaders-2025. Reconhecida pela Leaders League como Líder em Contencioso Cível e Comercial -2025. Classificada pela Best Lawyers em Resolução Alternativa de Disputas e Contencioso - 2025. Coordenadora Regional do CBAr- Rio de Janeiro e Vice-Presidente Regional do Rio de Janeiro da Camarb (Câmara de Mediação e Arbitragem Empresarial). Sócia de Bermudes Advogados.

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