O dia 20 de novembro representa um marco na nossa história, remonta à luta de Zumbi dos Palmares, símbolo da resistência contra os 400 anos de escravidão no Brasil. Uma data que nos provoca a pensar sobre os atuais dilemas sociais e o quanto ainda estamos longe de refletir a nossa pluralidade em todos os espaços que ocupamos. Está certo que devemos “pensar o passado para compreender o presente e idealizar o futuro” se quisermos ter maior coerência e avançar com passos firmes, mas por que o tema tem estado tão presente nos corredores corporativos?

Isso acontece porque o fator “pertencimento” também compõe a equação quando buscamos times de alta performance. As pessoas querem se enxergar no outro para compreender suas próprias perspectivas de crescimento. Em um ambiente marcado pela inteligência artificial, pelas redes sociais e pelo dinamismo na troca de informação – ou desinformação -, precisamos de um repertório amplo e consistente, e apenas a pluralidade de visões nos oferece isso. A representatividade, portanto, tem se mostrado como uma chave de acesso para medir a qualidade das nossas relações, tanto da porta para dentro quanto da porta para fora.

Em tempos de COP30, entendemos que o futuro é ancestral. Cada geração é convocada a enfrentar os dilemas deixados pela anterior e, neste momento, já reconhecemos que precisamos reconstruir relações mais saudáveis: entre pessoas e com a natureza. A coordenadora desta coluna esteve em Belém e, no próximo artigo, trará uma leitura direta do que foi debatido e decidido por lá. Fato é que a mesma capacidade que temos de destruir, temos de curar. E escolher como exercê-la determina se marcas e organizações ganham relevância e diversificam sua receita.

Estruturar uma governança inclusiva garante representatividade e nos habilita a acessar todos os espaços com estratégia e segurança. Afinal, apenas quando refletimos uma linguagem plural e equitativa estamos realmente aptos a enfrentar qualquer nível de crise e a dialogar com a sociedade como um todo. É uma simples questão de lógica.

Portanto, após anos assessorando conselheiras e executivas em empresas de grande relevância no Brasil, a coautora deste artigo e fundadora da Turmalina Negra Soluções – Priscila França – conclui que a tríade entre ética, integridade e diversidade vem sendo alicerce para grandes avanços. O racismo estrutural e a desigualdade socioeconômica continuam sendo lacunas profundas e silenciosas que moldam nossas relações e oportunidades a nível econômico, político e cultural. No interesse de garantir ambientes prósperos e sólidos, o compliance antidiscriminatório se apresenta como uma abordagem indispensável e um raio X para fortalecer os sistemas de Governança, Riscos e Compliance.

Mais do que cumprir normas, ele se torna um instrumento de equalização das discrepâncias sociais e uma ferramenta de controle sobre temas que, por sua vez, têm um grande impacto social e relevância jurídica, conferindo robustez ao exercício na responsabilidade corporativa na medida certa. Isso significa que as empresas precisam ir além da legislação e alinhar, cultura, comportamentos, políticas e práticas aos compromissos éticos e à urgência de endereçar o debate racial no Brasil, se quiserem coerência social e legal entre suas práticas e discursos.

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Esse movimento exige maturidade, e compreender o racismo estrutural e seus modos operantes é fundamental para assim discutirmos avanços possíveis. Como destaca o brilhante prof. Dr Adilson Moreira, políticas corporativas consideradas “neutras”, que tratam todos de forma igual, ignoram que as pessoas não partem do mesmo ponto histórico, social e institucional. A neutralidade, portanto, não promove igualdade ela a impede.

Por isso, práticas de compliance que não consideram o recorte racial e econômico de inclusão acabam reproduzindo e fortalecendo desigualdades. A advogada Ana Bavon aprofunda essa discussão ao apresentar a ideia de governança inclusiva como uma infraestrutura ética necessária para sustentar mudanças reais. Isto é, decisões corporativas precisam estar apoiadas em comitês formados por pessoas plurais, com vivências e conhecimentos complementares, além de protocolos que assegurem coerência com uma compreensão antirracista.

Como o racismo é um fenômeno estrutural, estabelecer práticas que equalizem a questão racial no Brasil acaba por promover o avanço de todas as demais pautas de grupos sub-representados. Logo, cabe ao compliance romper com uma lógica que promove involução socioeconômica com procedimentos transparentes efetivos, com um olhar inclusivo, fluxos definidos, investigações independentes e consequências proporcionais às condutas discriminatórias.

O antropólogo Michel Alcoforado lembra que o Brasil construiu um imaginário de cordialidade que mascara práticas discriminatórias e impede enfrentamentos diretos sobre desigualdades raciais. Nas empresas, isso se manifesta em microagressões, políticas de exclusão e escassez de oportunidades, formando barreiras simbólicas e produzindo silenciamentos. Por isso, o compliance antidiscriminatório também precisa fomentar uma comunicação e uma narrativa institucional alinhadas às práticas antidiscriminatórias, capazes de reposicionar identidades, histórias e práticas corporativas à luz das demandas sociais do nosso tempo. Na prática, isso exige que a área seja composta por pessoas diversas, com conhecimento aplicado, buscando qualificar análises, decisões e protocolos internos.

A governança tradicional se sustenta em princípios como transparência, equidade, prestação de contas e responsabilidade corporativa, porém, sem o compliance antidiscriminatório, dificilmente esses pilares se traduzem em práticas diárias que garantam gestão de riscos, controles internos e auditoria corporativa de forma estratégica e segura. Na gestão, é essencial mapear riscos relacionados à discriminação, ao assédio racial e aos vieses presentes nos processos decisórios. Nos controles internos, implementar mecanismos que previnam práticas discriminatórias na contratação, promoção e desligamento. Já a auditoria interna deve conduzir análises periódicas de maturidade antidiscriminatória, avaliando indicadores, práticas e resultados concretos.

A implementação de instrumentos específicos é fundamental para consolidar essas práticas. Protocolos antidiscriminação são mecanismos centrais, contemplando acolhimento, triagem, investigação, parecer jurídico, aplicação de sanções, não retaliação, incentivo de ações afirmativas, métricas e metas.

As políticas institucionais devem abordar conceitos como racismo, discriminação, assédio e microagressões, além de estabelecer consequências transparentes para comportamentos violadores. O canal de denúncia precisa oferecer anonimato, acolhimento e segurança, sendo operado por profissionais capacitados para lidar com questões raciais. Os treinamentos dirigidos para os gestores desses canais devem ser contínuos, conectando os valores da organização às mudanças estruturais que pressionam nossa adaptação, e evitando ações pontuais ou meramente informativas. Indicadores e monitoramento completam a estrutura.

Um bom exemplo de como iniciativas estruturadas podem transformar cultura e fortalecer a responsabilização empresarial é o Pacto Pela Equidade Racial. Trata-se de uma agenda global voltada a equidade racial no Brasil, ampliando o debate econômico sobre o tema e atraindo investidores interessados em métricas objetivas de impacto social.

A governança do futuro é ética, inclusiva e orientada à equidade. O compliance antidiscriminatório é o motor que impulsiona essa grande engrenagem de transformação, garantindo que as organizações avancem de forma concreta, responsável e alinhada às demandas contemporâneas por transparência e integridade. Mais do que um diferencial, trata-se de um compromisso essencial para que instituições construam legitimidade, confiança e impacto positivo duradouro, evitando iniciativas circunstanciais que resvalem no socialwashing.

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Sobre as Autoras

Karina D'Ornelas é Advogada. Pós-graduada em Direito Civil-Constitucional pela UERJ. Pós-graduada em Direitos Humanos, Responsabilidade Social e Cidadania Global pela PUC-RS. Especializações em Direito Ambiental e Direito Empresarial pela FGV Direito Rio. Mestre em História da Arte pela Escola de Belas Artes da UFRJ. Liderança executiva em ESG e Consultora Sênior em Sustentabilidade Corporativa. Integrante do Comitê de Ética do Pró-criança Cardíaca. Diretora Técnica da Fundação Hermann Hering. Professora e mentora para advogadas negras, também é coautora dos livros "Jurídico 5.0 & Operações Exponenciais” (2024) e “Direito Ambiental Empresarial: desafios, estratégias e inovação sustentável” (2025).

Priscila França é Especialista em Governança, Compliance e Gestão de Riscos, fundadora da Turmalina Soluções e do Instituto Equânime Afro Brasil. Sua trajetória conecta governança corporativa, diversidade e impacto social, fortalecendo práticas éticas, humanas e inclusivas em empresas, instituições e comunidades. Associada fundadora do Pacto pela Equidade Racial, co-fundadora da Frente Nacional Antirracista e integrante da rede Mães Negras do Brasil.

Diante da pluralidade de stakeholders que interagem de forma material com uma organização e das complexidades próprias das relações humanas, evitar o conflito é tão ilusório quanto tentar impedir que a unha cresça. No universo dos negócios, onde diversos interesses se entrelaçam a cada decisão, o antigo ideal de impor a própria vontade a qualquer custo pode se revelar como uma engrenagem cara e ineficaz de desperdiçar recursos.

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Sabemos que a régua do passado já não serve mais: buscar alternativas aos métodos tradicionais de resolução de conflitos deixou de ser uma questão de eficiência e tornou-se um caminho inevitável para buscar soluções que realmente atendam aos reais interesses e objetivos dos envolvidos, dentro do tempo e dos recursos disponíveis. Mas será que apenas incluir novas formas de resolução de conflitos no fluxo decisório basta para garantir resultados satisfatórios?

O mais recente relatório de riscos do Fórum Econômico Mundial destaca que os líderes enfrentarão desafios globais cada vez mais complexos e imprevisíveis, e que as decisões tomadas nesta década serão determinantes para a sustentabilidade dos nossos negócios. Para escapar de uma espiral decrescente que coloca em risco a estabilidade de todo o sistema econômico e provoca impactos negativos severos globalmente, não resta alternativa senão encontrar caminhos para o diálogo e a colaboração.

Essa estratégia, contudo, não é simples. Quando falamos em resolução de conflitos por meio de soluções consensuais, alguns requisitos precisam estar presentes, quais sejam: (i) voluntariedade, ou seja, os envolvidos precisam querer estar à mesa; (ii) autonomia – os envolvidos têm que ser capazes de tomar decisões por si próprios; (iii) busca por um acordo equilibrado, o que, na maioria das vezes, passa por autorresponsabilização, escuta ativa e disponibilidade para se colocar no lugar do outro. E, em sociedades polarizadas, ainda é especialmente desafiador implementar soluções de benefício mútuo - entendidas, sem utopia, como resultados com os quais todos os afetados possam conviver.

Estamos, portanto, diante de uma sociedade com características belicosas e que precisa, para fins de sua própria autopreservação, desenvolver características de colaboração. Mais do que defender um prognóstico com viés pessimista ou otimista, o fundamental é uma saída possível, uma resposta para uma reflexão cada vez mais corriqueira: como saímos dessa “sinuca de bico”?

O que a prática tem demonstrado é que a forma como nós atuamos individualmente tem o poder de alterar o clima e os rumos dos conflitos. Ao aprofundarmos a compreensão sobre o que são os métodos consensuais do ponto de vista técnico, a abordagem com clientes internos ou externos e demais partes envolvidas muda significativamente, o que nos leva a resultados também bastante diferentes. Como há décadas já é ensinado pela escola de Harvard, podemos separar as pessoas dos problemas e identificar pontos em comum entre os envolvidos e seus representantes legais. Essa postura mais aberta ao diálogo, menos centrada em ataque e defesa, mas ainda atenta aos interesses em jogo, tem sido determinante nas negociações. Note-se que aqui se mencionam interesses e não posições.

Na maior parte dos casos, abrem-se mais possibilidades de soluções quando se investiga por que se quer algo (interesse) ao invés de simplesmente o que se quer (posição). Direcionar o olhar para o verdadeiro impasse em discussão e colocar o esforço em compreender os interesses de cada parte envolvida em torno de um ponto comum também tende a despertar uma postura mais colaborativa do outro lado, permitindo alcançar resultados mais eficazes.

Além disso, entender que emoção e razão atuam não como forças opostas, mas que se entrelaçam e influenciam diretamente a forma como tomamos decisões, tal como explica Antônio Damásio em O Erro de Descartes1, tem se mostrado como uma ferramenta muitas vezes decisiva diante de situações em que é preciso transformar tensão em cooperação.

Portanto, nossa postura, seja como advogados ou gestores, pode influenciar diretamente a dos demais envolvidos. Ao trazer essa reflexão para dentro das organizações, identificamos ser fundamental a presença de um fator adicional: a genuína disposição para uma mudança cultural. Afinal, a utilização quase que exclusiva da porta do Judiciário como caminho para resolução de impasses tem se mostrado cara, sem previsibilidade e extremamente demorada, por exemplo. Muitas vezes, uma resposta lenta ou ineficaz também traz exposição negativa para a organização.

Além disso, ter uma estrutura de resolução de conflitos que estimula o diálogo, a escuta ativa dos envolvidos e a busca por uma solução de benefícios mútuos é medida que está em linha com temas da Agenda 2030 da ONU. Em especial, com o ODS 16, que defende a construção de instituições eficazes, responsáveis e inclusivas, objetivo que também se traduz na forma como as empresas lidam com seus conflitos internos e externos.

Empresas que incorporam métodos consensuais à sua governança, portanto, colhem benefícios tangíveis e intangíveis. É possível identificar maior eficiência operacional, ou seja, menos tempo e recursos gastos em litígios; uma melhor gestão de riscos: diagnósticos mais precisos com a indicação das soluções mais adequadas; redução de contingências jurídicas e reputacionais. E, ainda, a melhoria do clima organizacional decorrente de relações mais saudáveis entre equipes e parceiros externos.

Em uma situação prática, uma organização social referência no sul global, ao buscar ferramentas para melhoria de conflitos internos, após um ano de consultoria especializada, conseguiu alcançar: a) a resolução interna de controvérsias que potencialmente seriam judicializadas; e b) a incorporação de ferramentas de tratamento adequado de conflitos como estrutura validada pelos líderes e seus liderados, diminuindo significativamente os impasses com os quais os gestores tinham que lidar no seu dia a dia. Tais ganhos já foram vivenciados em outros casos, concretizando inclusive reduções consideráveis de passivo financeiro.

Mas esses resultados não foram alcançados do dia para a noite. Mais do que a mera decisão das respectivas organizações de adotar uma nova abordagem para os conflitos, o sucesso dos projetos exigiu órgãos institucionais efetivamente empenhados na sua adequada implementação e engajados com o propósito. Foi necessário tempo de maturação dos projetos, tolerância ao erro, ajustes de rotas e muita consistência. Afinal, não se muda cultura apenas com alteração de fluxos decisórios. É preciso fazer o que se prega.

É fundamental que não apenas as equipes, mas também que gestores e administradores conheçam e compreendam os métodos autocompositivos para que se sintam confortáveis em avaliar a adequação ou não de sua utilização. Só se apoia com segurança aquilo que se conhece minimamente. Apenas assim a liderança se sentirá mais confortável para realizar uma melhor distribuição de papéis, alocação de recursos e tomada de decisões. Só assim a busca por soluções pacíficas deixa de depender apenas da boa vontade de um profissional e passa a ser um valor institucional capaz de gerar maiores ganhos.

Essa necessidade de apoio à mudança cultural na forma de se lidar com um conflito está alinhada à ideia de compliance transformativo, já mencionado em artigos anteriores dessa coluna. Grosso modo, trata-se de uma abordagem que busca não só garantir o cumprimento da legislação aplicável, mas também promover uma cultura organizacional verdadeiramente ética e transparente, utilizando a conformidade como um gerador de valor para o negócio. Mais uma vez, é o famoso walk the talk.

Voltando ao início: o que se demonstra aqui é que o momento adequado para aprofundarmos esse ajuste de rota é agora. Em todos os níveis, do individual ao global, é evidente a necessidade de maior abertura para o diálogo, para a colaboração e para a construção do acordo possível e efetivo. Já há muitas iniciativas de ampliação de ferramentas de resolução dentro das organizações. O passo seguinte é sairmos da mera previsão institucional para a sua implementação de fato, tratando tais ferramentas como um verdadeiro princípio a ser observado dentro das organizações.

É o momento de sermos capazes de transformar os conflitos em oportunidades. Como defende William Ury2 em seu mais recente livro, mais que otimistas ou pessimistas, devemos ser possibilistas, ou seja, concentrar nossa energia na capacidade de encontrar soluções eficientes e viáveis. Não se trata apenas de mudar processos, mas de cultivar uma cultura em que diálogo e colaboração sejam valores tão inegociáveis quanto integridade e transparência. Se queremos organizações resilientes e sociedades mais estáveis, precisamos transformar a forma como lidamos com conflitos agora.

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Sobre os Autores

Karina D'Ornelas é Advogada. Pós-graduada em Direito Civil-Constitucional pela UERJ. Pós-graduada em Direitos Humanos, Responsabilidade Social e Cidadania Global pela PUC-RS. Especializações em Direito Ambiental e Direito Empresarial pela FGV Direito Rio. Mestre em História da Arte pela Escola de Belas Artes da UFRJ. Liderança executiva em ESG e Consultora Sênior em Sustentabilidade Corporativa. Integrante do Comitê de Ética do Pró-criança Cardíaca. Diretora Técnica da Fundação Hermann Hering. Professora e mentora para advogadas negras, também é coautora dos livros "Jurídico 5.0 & Operações Exponenciais” (2024) e “Direito Ambiental Empresarial: desafios, estratégias e inovação sustentável” (2025).

Mariama Pieratti é Advogada e Mediadora. Mestre em Direito Privado pela Sorbonne. Certificada em negociação pela Harvard Law School. Sócia do Amboni & Pieratti Advogadas.

Referências

Dados recentes indicam que o número de usuários conectados no mundo cresceu 1.114%, em média, na última década. Hoje, cerca de 80% desse grupo estão ativos em alguma rede social — ambiente onde a confiança nas marcas, nos produtos e nos seus porta-vozes se forma (ou se desfaz) em uma velocidade avassaladora.

De acordo com pesquisa recente da EY-Parthenon, no Brasil, 54% dos consumidores afirmam seguir influenciadores, blogueiros ou vloggers, um número bem superior à média global de 45%. E 78% confiam nas recomendações de produtos feitas por esses criadores de conteúdo.

Com a influência digital moldando as decisões de compra e a percepção do consumidor, cresce também a sensibilidade a riscos reputacionais. Segundo a Pesquisa Global da PwC, 86% dos investidores consideram a agilidade na resposta a crises um fator relevante para decisões de investimentos.

Do outro lado do balcão, a preocupação é semelhante: empresas de diferentes setores apontam o dano à reputação (amplificado pelas mídias sociais) como um dos maiores riscos a serem administrados atualmente, de acordo com a Pesquisa Global de Gerenciamento de Riscos da Aon.

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Para saber gerenciar crises que colocam em xeque o valor do nome e da cultura empresarial, o que poderia ficar no discurso precisa virar critério objetivo, ou seja, filtros ESG representam a nova “higiene básica” para qualquer gestor que pretenda manter seu negócio relevante nas próximas décadas.

Pedro Vilela, sócio fundador da gestora Rise, sinaliza que negócios que ignoram sua responsabilidade socioambiental estão fadados a perder valor com o tempo. Terão capital mais caro, fuga de investidores, erosão da base de consumidores e dificuldades em atrair e reter talentos. Mesmo entre empresas com lucros semelhantes, os valuations variam conforme a percepção de risco, governança e potencial de futuro.

Até o retorno do acionista, que até pouco tempo era praticamente o único direcional da gestão corporativa, passou a depender de fatores como aderência à legislação ambiental, respeito aos direitos humanos e práticas de governança sólidas. Portanto, a pergunta que se impõe é: como estruturar uma empresa para cumprir compromissos ESG de forma real, evitando crises e maximizando valor?

O caminho é ser transversal, desde o coração econômico-financeiro até a ponta. Mas isso exige controle, e aqui está o ponto fraco de muitas organizações. Controles demandam tempo, disciplina e algum nível de investimento. Demandam, sobretudo, uma mudança de mentalidade: deixar de enxergar procedimentos como burocracia para reconhecê-los como ferramentas de proteção e geração de valor. Alguns exemplos de controles que funcionam:

· Ambiental: monitoramento de emissões de gases de efeito estufa, gestão de resíduos, indicadores de eficiência energética, processos de tomada de decisão que considere o menor impacto possível ao meio ambiente;

· Social: políticas objetivas de direitos humanos, monitoramento de condições de trabalho, revisão dos processos de recrutamento para garantia de diversidade e representatividade, práticas de comunicação assertiva sobre os valores da companhia;

· Governança: aprovação de pagamentos sensíveis, rastreamento de transações com fornecedores críticos, acuracidade nos reportes financeiros e não financeiros, participação ativa da alta gestão na construção da cultura [verdadeiro farol das boas práticas e valores ESG].

A esfera da governança, aliás, é a que demanda maior estruturação. Mas o grande trunfo está em integrar as três dimensões. E é aí que entra o programa de compliance como espécie de sistema nervoso da transformação ESG capaz de sustentar respostas consistentes em tempos de crise.

Quando bem desenhado e com profissionais atentos à temática, ele é capaz de (i) articular a adequada gestão de canais de denúncia com treinamentos regulares sobre conscientização de vieses inconscientes e desconstrução de pilares discriminatórios (inclusive para conselhos), (ii) apoiar a definição de cláusulas contratuais alinhadas a garantias socioambientais, realizar due diligence em fornecedores e parceiros estratégicos incorporando critérios ESG e (iii) caminhar lado a lado com as demais áreas da empresa no desenvolvimento de soluções alinhadas à sustentabilidade corporativa.

Esse ecossistema previne desvios, mas também retroalimenta a governança com dados e percepções do dia a dia. A cultura organizacional ganha musculatura ética e deixa de depender apenas de figuras isoladas. As estruturas passam a funcionar por propósito e consistência, e não por pressão externa. Afinal, há quem defina que cultura é aquilo que as pessoas fazem quando ninguém está olhando.

Outro elemento relevante que se associa naturalmente aos mecanismos de controle, capazes de assegurar o cumprimento de compromissos ESG, é a Auditoria Interna. Sua atuação merece destaque, pois os auditores internos desempenham um papel fundamental para atribuir transparência à mensuração das métricas e ao atingimento dos objetivos.

Suportados por sua independência organizacional, através de reporte funcional aos conselhos de administração (atributo estipulado pelas Normas Globais de Auditoria Interna) e comitês estatutários, os auditores internos são munidos de capacidade para investigar o grau de fidedignidade dos informes de suas companhias, posto que podem – e devem – verificar evidências concretas de que as ações ambientais, sociais e de governança ditas como existentes de fato refletem a realidade fática e são eficazes.

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Seu papel envolve avaliar a efetividade dos objetivos ESG com base em registros consistentes, analisando documentos, visitando operações e testando processos, com independência garantida por sua vinculação funcional idealmente ao Conselho de Administração.

Além disso, como tratado em artigos anteriores, os temas ESG vêm sendo incorporados com crescente intencionalidade às matrizes de materialidade e aos sistemas de gestão de riscos corporativos. Por isso, a auditoria interna deve também retroalimentar a estratégia organizacional, revisando processos, resultados e controles, e mapeando oportunidades de melhoria com base em seu plano anual, construído com foco em riscos relevantes para o negócio.

Os mecanismos de controles tornam-se relevantes para assegurar a gestão da mudança, enquanto a Auditoria Interna mostra-se influente para trazer luz à veracidade da transformação alcançada. No fim, é importante que todos os stakeholders entendam que é possível definir objetivos ESG relevantes, mensurá-los com precisão, cumpri-los com êxito e divulgá-los com transparência.

Como explicou o professor Stefan Grundmann, da Universidade Humboldt de Berlim, em recente palestra acompanhada pela doutora e advogadaKarina Nunes Fritz, toda atividade econômica do século XXI precisa se ancorar em três alicerces essenciais: sustentabilidade ecológica, sustentabilidade social e sustentabilidade econômica. Isto é, hoje, a perenidade de uma organização depende de sua capacidade de gerar valor compartilhado. Mais do que uma agenda de reputação, ESG é uma agenda de gestão. Trata-se de alinhar propósito, controle e resultado.

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Sobre os Autores

Karina D'Ornelas é Advogada. Pós-graduada em Direito Civil-Constitucional pela UERJ. Pós-graduada em Direitos Humanos, Responsabilidade Social e Cidadania Global pela PUC-RS. Especializações em Direito Ambiental e Direito Empresarial pela FGV Direito Rio. Mestre em História da Arte pela Escola de Belas Artes da UFRJ. Liderança executiva em ESG e Consultora Sênior em Sustentabilidade Corporativa. Integrante do Comitê de Ética do Pró-criança Cardíaca. Diretora Técnica da Fundação Hermann Hering. Professora e mentora para advogadas negras, também é coautora dos livros "Jurídico 5.0 & Operações Exponenciais” (2024) e “Direito Ambiental Empresarial: desafios, estratégias e inovação sustentável” (2025).

Ivan Nogueira é Administrador de Empresas pela UFRRJ, Contador pelo IBMEC, Pós-graduando (MBA) em Liderança e Gestão de Equipes pela PUC e Auditor Interno certificado internacionalmente (CIA) pelo Instituto dos Auditores Internos. Possui mais de 12 anos de experiência nas áreas de Auditoria Interna e Externa, Gestão de Riscos Corporativos, Compliance e Controles Internos com atuação em empresas globais, como PwC, Brookfield Asset Management e Constellation Oil Services. Atualmente, é Head de Auditoria Interna na Constellation, onde lidera um time multidisciplinar para a geração de valor organizacional nos âmbitos operacional, administrativo e financeiro. Palestrante com foco em Liderança e Gestão de Carreira, e voluntário na educação empreendedora de jovens e adolescentes através de ONGs e ações comunitárias.

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