Executar, medir, corrigir: o que toda empresa precisa adotar para garantia de coerência entre discurso e prática
Por Karina D'Ornelas* e Ivan Nogueira*
Dados recentes indicam que o número de usuários conectados no mundo cresceu 1.114%, em média, na última década. Hoje, cerca de 80% desse grupo estão ativos em alguma rede social — ambiente onde a confiança nas marcas, nos produtos e nos seus porta-vozes se forma (ou se desfaz) em uma velocidade avassaladora.
De acordo com pesquisa recente da EY-Parthenon, no Brasil, 54% dos consumidores afirmam seguir influenciadores, blogueiros ou vloggers, um número bem superior à média global de 45%. E 78% confiam nas recomendações de produtos feitas por esses criadores de conteúdo.
Com a influência digital moldando as decisões de compra e a percepção do consumidor, cresce também a sensibilidade a riscos reputacionais. Segundo a Pesquisa Global da PwC, 86% dos investidores consideram a agilidade na resposta a crises um fator relevante para decisões de investimentos.
Do outro lado do balcão, a preocupação é semelhante: empresas de diferentes setores apontam o dano à reputação (amplificado pelas mídias sociais) como um dos maiores riscos a serem administrados atualmente, de acordo com a Pesquisa Global de Gerenciamento de Riscos da Aon.
Para saber gerenciar crises que colocam em xeque o valor do nome e da cultura empresarial, o que poderia ficar no discurso precisa virar critério objetivo, ou seja, filtros ESG representam a nova “higiene básica” para qualquer gestor que pretenda manter seu negócio relevante nas próximas décadas.
Pedro Vilela, sócio fundador da gestora Rise, sinaliza que negócios que ignoram sua responsabilidade socioambiental estão fadados a perder valor com o tempo. Terão capital mais caro, fuga de investidores, erosão da base de consumidores e dificuldades em atrair e reter talentos. Mesmo entre empresas com lucros semelhantes, os valuations variam conforme a percepção de risco, governança e potencial de futuro.
Até o retorno do acionista, que até pouco tempo era praticamente o único direcional da gestão corporativa, passou a depender de fatores como aderência à legislação ambiental, respeito aos direitos humanos e práticas de governança sólidas. Portanto, a pergunta que se impõe é: como estruturar uma empresa para cumprir compromissos ESG de forma real, evitando crises e maximizando valor?
O caminho é ser transversal, desde o coração econômico-financeiro até a ponta. Mas isso exige controle, e aqui está o ponto fraco de muitas organizações. Controles demandam tempo, disciplina e algum nível de investimento. Demandam, sobretudo, uma mudança de mentalidade: deixar de enxergar procedimentos como burocracia para reconhecê-los como ferramentas de proteção e geração de valor. Alguns exemplos de controles que funcionam:
· Ambiental: monitoramento de emissões de gases de efeito estufa, gestão de resíduos, indicadores de eficiência energética, processos de tomada de decisão que considere o menor impacto possível ao meio ambiente;
· Social: políticas objetivas de direitos humanos, monitoramento de condições de trabalho, revisão dos processos de recrutamento para garantia de diversidade e representatividade, práticas de comunicação assertiva sobre os valores da companhia;
· Governança: aprovação de pagamentos sensíveis, rastreamento de transações com fornecedores críticos, acuracidade nos reportes financeiros e não financeiros, participação ativa da alta gestão na construção da cultura [verdadeiro farol das boas práticas e valores ESG].
A esfera da governança, aliás, é a que demanda maior estruturação. Mas o grande trunfo está em integrar as três dimensões. E é aí que entra o programa de compliance como espécie de sistema nervoso da transformação ESG capaz de sustentar respostas consistentes em tempos de crise.
Quando bem desenhado e com profissionais atentos à temática, ele é capaz de (i) articular a adequada gestão de canais de denúncia com treinamentos regulares sobre conscientização de vieses inconscientes e desconstrução de pilares discriminatórios (inclusive para conselhos), (ii) apoiar a definição de cláusulas contratuais alinhadas a garantias socioambientais, realizar due diligence em fornecedores e parceiros estratégicos incorporando critérios ESG e (iii) caminhar lado a lado com as demais áreas da empresa no desenvolvimento de soluções alinhadas à sustentabilidade corporativa.
Esse ecossistema previne desvios, mas também retroalimenta a governança com dados e percepções do dia a dia. A cultura organizacional ganha musculatura ética e deixa de depender apenas de figuras isoladas. As estruturas passam a funcionar por propósito e consistência, e não por pressão externa. Afinal, há quem defina que cultura é aquilo que as pessoas fazem quando ninguém está olhando.
Outro elemento relevante que se associa naturalmente aos mecanismos de controle, capazes de assegurar o cumprimento de compromissos ESG, é a Auditoria Interna. Sua atuação merece destaque, pois os auditores internos desempenham um papel fundamental para atribuir transparência à mensuração das métricas e ao atingimento dos objetivos.
Suportados por sua independência organizacional, através de reporte funcional aos conselhos de administração (atributo estipulado pelas Normas Globais de Auditoria Interna) e comitês estatutários, os auditores internos são munidos de capacidade para investigar o grau de fidedignidade dos informes de suas companhias, posto que podem – e devem – verificar evidências concretas de que as ações ambientais, sociais e de governança ditas como existentes de fato refletem a realidade fática e são eficazes.
Seu papel envolve avaliar a efetividade dos objetivos ESG com base em registros consistentes, analisando documentos, visitando operações e testando processos, com independência garantida por sua vinculação funcional idealmente ao Conselho de Administração.
Além disso, como tratado em artigos anteriores, os temas ESG vêm sendo incorporados com crescente intencionalidade às matrizes de materialidade e aos sistemas de gestão de riscos corporativos. Por isso, a auditoria interna deve também retroalimentar a estratégia organizacional, revisando processos, resultados e controles, e mapeando oportunidades de melhoria com base em seu plano anual, construído com foco em riscos relevantes para o negócio.
Os mecanismos de controles tornam-se relevantes para assegurar a gestão da mudança, enquanto a Auditoria Interna mostra-se influente para trazer luz à veracidade da transformação alcançada. No fim, é importante que todos os stakeholders entendam que é possível definir objetivos ESG relevantes, mensurá-los com precisão, cumpri-los com êxito e divulgá-los com transparência.
Como explicou o professor Stefan Grundmann, da Universidade Humboldt de Berlim, em recente palestra acompanhada pela doutora e advogadaKarina Nunes Fritz, toda atividade econômica do século XXI precisa se ancorar em três alicerces essenciais: sustentabilidade ecológica, sustentabilidade social e sustentabilidade econômica. Isto é, hoje, a perenidade de uma organização depende de sua capacidade de gerar valor compartilhado. Mais do que uma agenda de reputação, ESG é uma agenda de gestão. Trata-se de alinhar propósito, controle e resultado.
Sobre os Autores
Karina D'Ornelas é Advogada. Pós-graduada em Direito Civil-Constitucional pela UERJ. Pós-graduada em Direitos Humanos, Responsabilidade Social e Cidadania Global pela PUC-RS. Especializações em Direito Ambiental e Direito Empresarial pela FGV Direito Rio. Mestre em História da Arte pela Escola de Belas Artes da UFRJ. Liderança executiva em ESG e Consultora Sênior em Sustentabilidade Corporativa. Integrante do Comitê de Ética do Pró-criança Cardíaca. Diretora Técnica da Fundação Hermann Hering. Professora e mentora para advogadas negras, também é coautora dos livros "Jurídico 5.0 & Operações Exponenciais” (2024) e “Direito Ambiental Empresarial: desafios, estratégias e inovação sustentável” (2025).
Ivan Nogueira é Administrador de Empresas pela UFRRJ, Contador pelo IBMEC, Pós-graduando (MBA) em Liderança e Gestão de Equipes pela PUC e Auditor Interno certificado internacionalmente (CIA) pelo Instituto dos Auditores Internos. Possui mais de 12 anos de experiência nas áreas de Auditoria Interna e Externa, Gestão de Riscos Corporativos, Compliance e Controles Internos com atuação em empresas globais, como PwC, Brookfield Asset Management e Constellation Oil Services. Atualmente, é Head de Auditoria Interna na Constellation, onde lidera um time multidisciplinar para a geração de valor organizacional nos âmbitos operacional, administrativo e financeiro. Palestrante com foco em Liderança e Gestão de Carreira, e voluntário na educação empreendedora de jovens e adolescentes através de ONGs e ações comunitárias.