Tendências 2025 para Departamentos Jurídicos
Os departamentos jurídicos estão passando por uma transformação profunda, impulsionada pela tecnologia, pela busca por eficiência e pela evolução da cultura empresarial.
Por Yve Carpi*
Os departamentos jurídicos estão passando por uma transformação profunda, impulsionada pela tecnologia, pela busca por eficiência e pela evolução da cultura empresarial. Mas ainda há quem resista a essa mudança, afinal, advogados são formados em universidades que ensinam a pensar criticamente sobre leis e jurisprudência, mas raramente sobre a forma como atuamos nos escritórios ou nos departamentos jurídicos.
Ainda valorizamos a prática tradicional do direito: quanto maior o escritório, melhor; quanto mais advogados, melhor; quanto mais processos, melhor. Certo? Errado! O aumento dos custos beneficia alguém? Na prática, ninguém, embora alguns digam que o Jurídico ganha relevância e orçamento. Mas e o cliente? E a empresa que você lidera? Será que ela realmente ganha com honorários mais altos e litígios longos de pouca efetividade? Aqui, todos concordamos que a resposta é não.
Em um cenário econômico desafiador, com 19 empresas na B3 em recuperação judicial e duas em recuperação extrajudicial, crescer departamentos jurídicos e carteiras de processos não deveria ser prioridade. Pelo contrário, passou da hora de alinhar ambições profissionais e pessoais com os interesses dos nossos clientes e das companhias nas quais trabalhamos. É com essa provocação que escrevo sobre as principais tendências para os Departamentos Jurídicos em 2025, considerando minha experiência como líder jurídico e cliente de escritórios de diferentes portes.
1. Tecnologia para atividades repetitivas
Primeiro, a má notícia: Seu time de advogados não gosta de tarefas repetitivas, nem mesmo os estagiários. Cada vez mais os profissionais de todas as gerações valorizam equilíbrio entre vida pessoal e profissional, trabalhos com propósito e progredir rapidamente na carreira. Em tempos de startups, todo mundo quer ser CEO, COO e por aí vai e a advogada da sua equipe não quer como desafio revisar a nota do escritório ou elaborar o mesmo contrato várias vezes. Então, quem quer revisar a nota do escritório ou redigir o mesmo contrato simples pela décima vez na semana?
A boa notícia? Isso já não é mais necessário. Líderes podem reduzir equipes de advogados, estagiários e assistentes para tarefas repetitivas. Softwares já automatizam contratos, petições e faturamento com menor margem de erro. A tecnologia libera os advogados para atividades relevantes, onde o pensamento jurídico estratégico realmente agrega valor.
2. Uso de dados para decisões inteligentes
Como saber se um acordo judicial é vantajoso? Qual a chance de êxito em uma nova reclamação trabalhista? Litigar até o fim ou negociar? Se essas perguntas não fazem parte do seu dia a dia, deveriam fazer—afinal, gerenciar um departamento jurídico é um negócio que pode gerar valor ou apenas aumentar custos.
O gestor jurídico precisa tomar decisões estratégicas considerando o melhor resultado para o cliente. O direito sólido fortalece a posição negocial, mas a reflexão precisa existir. Disputar todos os litígios sem ponderar riscos financeiros, reputacionais e operacionais é um erro.
Muitos advogados acreditam que fazem essa análise constantemente. Mas com base em quê? Intuição? Experiência? Em um caso específico, questionei um advogado sobre o motivo de rejeitarmos um acordo. Sem uma resposta concreta, solicitamos jurimetria da carteira. O resultado mudou completamente sua recomendação.
Instinto e experiência são valiosos, mas dados tornam decisões mais precisas, estratégicas e fáceis de justificar para o CFO ou CEO. Além disso, analisar padrões operacionais com base em dados pode evitar futuros litígios.
3. Profissionais multidisciplinares no Jurídico
E se o jurídico tivesse especialistas além de advogados? Um engenheiro de dados, estatístico ou analista de TI poderia transformar a forma como departamentos operam.
Quando implementei um sistema de gestão para um portfólio de 15 mil processos judiciais, percebi como um analista de TI dedicado teria agilizado tudo. Com advogados à frente do projeto, enfrentamos desafios técnicos que atrasaram a entrega. Quando o time de Legal Operations assumiu, as discussões ganharam profundidade e velocidade.
Integrar profissionais de tecnologia, compliance, gestão de riscos e inteligência de negócios ao setor jurídico amplia análises e estratégias, aumentando eficiência e resultados. Convidar talentos externos para projetos específicos pode ser um diferencial significativo.
4. Advogados como estrategistas financeiros
Tradicionalmente, advogados focam em contratos, litígios, fusões e aquisições. Mas empresas de todos os setores enfrentam desafios financeiros causados por expansões e projetos mal-sucedidos. Aqui surge uma grande oportunidade para os in-house lawyers.
Buscar conhecimento financeiro permite que o Jurídico contribua efetivamente para reduzir custos e aumentar receitas. Em cenários de deterioração dos resultados, advogados podem auxiliar em estratégias de reestruturação. Transformar escassez em oportunidade é essencial para navegar crises corporativas.
5. Repensando o modelo de trabalho
Em tempos de orçamento reduzido, dificilmente uma empresa manterá uma equipe jurídica extensa para lidar com desafios variados. Além disso, nem sempre sabemos quais desafios estão por vir.
Uma alternativa é contratar advogados por projetos específicos, otimizando custos e garantindo equipes enxutas, mas eficientes. Escritórios já criam áreas para hunting de profissionais especializados para desafios pontuais. O tradicional vínculo com uma única empresa pode dar lugar a um modelo mais dinâmico e estratégico.
Conclusão
O ano de 2025 representa uma nova fase para os departamentos jurídicos, marcada por tecnologia, eficiência operacional e abordagens estratégicas. Adaptar-se a essas tendências será crucial para manter competitividade e relevância no mercado.
Sobre a Autora
Yve Carpi é Conselheira do coletivo Estratégica. Executiva jurídica com mais de 20 anos de experiência em grandes empresas nas áreas de seguro, energia e óleo e gás. Experiência como Conselheira de Administração. Formada em Direito na Uni-Rio e pós graduada em direito empresarial, com MBA e Pós-MBA em Negócios.
Sobre a Coordenação
